architecture comité d'entreprises en europe

Le site " clés du social" propose sur le champ du social des informations et des réactions sur l'actualité, une documentation sur la France et l'Europe, des argumentaires et des synthèses

../Europe/I.R.P./..

../Europe/I.R.P./..

Composition des comités d'entreprises en Europe

Création

Source : Institut syndical européen ;en janvier 2003

pays	multinationales concernées	CEE	%
DK	350	174	49.71
S	445	219	49,21
Fi	209	102	48,80
P	366	176	48,09
B	739	350	47,36
A	480	227	47,29
G	322	152	47,20
L	136	64	47,06
I	703	328	46,66
E	823	370	44,96
NL	802	346	43,14
F	1 164	472	40,55
UK	1 200	479	39,92
D	1 426	530	37,17

Une statistique de l’Observatoire social européen notait en 1998 que pour les firmes nord américaines le pourcentage était de 22 %, alors que celui des firmes japonaises était de 40 %

Composition

Avec ou sans la direction
Certains comités sont composés uniquement de salariés, d’autres ont une composition mixte, avec des représentants de la direction. On voit bien que ce choix est issu des règles nationales. La composition mixte est le modèle français, adopté par les anglais, la composition uniquement de salariés est la déclinaison du modèle germanique. Il n’apparaît pas que l’un ou l’autre de ces modèles ait une influence réelle sur l’efficacité du comité.

Option compacte ou large
Des comités ne dépassent pas la vingtaine de représentants, d’autres dépassent les cinquante. Deux explications à ces options.

La première est la structure du groupe et ses implantations. Un groupe automobile ne fabrique qu’un produit et dans un nombre limité de pays. Un groupe agroalimentaire fabrique une grande variété de produits, secs, laitiers, boissons, etc. dans un grand nombre d’usines, et dans un grand nombre de pays. Le nombre de représentants doit nécessairement prendre en compte les pays où le groupe est implanté, mais aussi ses différentes productions.

La deuxième explication est dans la vocation du groupe. Les groupes dont la direction insiste sur la vocation communication auront une composition large, c’est le cas de nombreux groupes anglo-saxons ou américains. Par contre les groupes dont la vocation est le contrôle de l’évolution économique et stratégique auront une composition plus serrée.
Les représentants des salariés : élus ou désignés ?

Pour certains comités, la règle est que seuls des salariés du groupe et élus par les salariés siègent au comité. Dans d’autres comités, sont admis des syndicalistes désignés par leur syndicat, qui peuvent être ou non salarié du groupe.
Là encore on retrouve les règles et pratiques nationales du pays du siège qui influencent règles et pratiques au niveau européen.

Représentants des salariés : égalité entre pays ou proportionnelle aux effectifs ?
Selon les groupes, la représentation des pays suit différentes voies. Strictement proportionnelle aux effectifs ce qui avantage les représentants du pays du siège où les salariés sont les plus nombreux. Ou égalitaire entre pays, en ignorant les effectifs. Ce qui compte, ce sont les pays, non le nombre de salariés.

Reste la question des étiquettes syndicales.
Ce sont les français qui en général soulèvent le plus de difficultés, compte tenu du nombre d’organisations.

Direction : le central seulement ou aussi les filiales ?
Certains comités ne font une place qu’à la direction centrale du groupe, D-G et DRH notamment. D’autres font venir à tout ou partie des travaux les managers des filiales nationales. Tout dépend du rôle du comité. S’il doit contribuer à la fédéralisation du groupe, la présence des filiales est nécessaire : devant ces managers la direction centrale du groupe affirme un message de cohérence. Ce que l’on dit en central doit se répercuter dans les différentes filiales nationales.
Périmètre du comité : Union européenne, Europe, le monde ?
La plupart des comités se sont créés avec une représentation des pays de l’Union européenne. Certains assez vite ont fait entrer des représentants du Royaume-Uni, avant même que la directive ne lui soit applicable. L’intérêt d’une représentation complète du groupe était évident aux yeux des deux parties.
Puis la question de représentants de l’Europe centrale et orientale s’est soulevée. De nombreux groupes ont décidé d’anticiper l’élargissement de l’UE et admis des représentants des filiales de ces pays. Parfois avec un statut d’observateurs. Avec l’élargissement, la question sera réglée. Mais constatons qu’avant même l’élargissement politique, le réalisme avait prévalu dans les choix syndicaux et managériaux.

Enfin, pour un certain nombre de groupes, la question d’un comité mondial se trouve posée, voire résolue. Pour certains groupes dont la production ou les implantations en font un groupe totalement mondial, l’élargissement au monde du comité européen est une tentation. Il faut constater que se sont les firmes d’origine européennes qui en discutent le plus, et qui prennent des initiatives sur cette question. Des groupes comme Renault, Volkswagen, SKF, ont créé une instance mondiale. La solution semble être davantage la création d’un comité mondial en plus du comité européen que la mondialisation du comité européen. Le comité mondial se réunit parfois à la suite du comité européen . Ses travaux sont articulés avec le comité européen de façon à éviter les doublons. Les groupes américains ou japonais, appliquent les règles européennes, mais n’étant pas obligés de les généraliser au reste du monde, ils s’en gardent bien

Fonctionnement

Combien de réunions ?

Dans une partie des comités, le fonctionnement s’articule autour de trois réunions :

Réunion de l’instance restreinte entre salariés qui prépare les questions à mettre à l’ordre du jour, et qui en général présente à un représentant de la direction les conclusions de cette réunion.

Réunion préparatoire des représentants des salariés, pour préparer la confrontation avec la direction
Réunion plénière avec la direction, qui dure en général une journée et se conclue dans certains cas par une réunion d’évaluation

Dans certains groupes, il peut exister des réunions thématiques ou de commissions. Par ailleurs, dans certains groupes, il existe une forte demande des représentants des salariés pour qu’il soit organisé des réunions par branches de produits.
La fréquence des réunions plénières est en majorité annuelle, sauf situation exceptionnelle. Par contre, l’instance restreinte se réunit dans un certain nombre de comités plus souvent et à l’occasion de ses réunions se confronte avec la direction.
Dans certains comités, des réunions préparatoires se déroulent au plan national quand il existe plusieurs sites de production ou de services du groupe dans un même pays. La réunion sert à réunir toutes les informations des sites d’un même pays pour que le représentant du pays au comité puisse rapporter l’ensemble des situations.

Président : chairman ou animateur permanent ?
Le rôle du président est essentiel pour animer le comité. On constate deux pratiques. Celle du président « chair man » qui préside les débats, celle du président qui anime le comité pendant les réunions mais aussi entre les réunions. Dans les groupes nordiques le président remplit une fonction de coordination entre les membres du comité et dispose pour cela d’un secrétariat.
Fonctionnement : en continu ou lié à la réunion annuelle ?

En matière de fonctionnement, on peut opposer deux types de fonctionnement.

Un fonctionnement fondé sur la continuité des activités, c’est à dire un comité qui ne limite pas son activité à la réunion annuelle, mais qui cherche à entretenir des liens avec les représentants des salariés des différents pays et avec les représentants de la direction. Au compte rendu de la réunion annuelle va s’ajouter d’autres initiatives de communication, y compris des visites du président sur le terrain.

Un fonctionnement qui se réduit à la confrontation annuelle entre représentants des salariés et la direction du groupe.

Le premier mode de fonctionnement nécessite davantage de moyens que dans le second modèle.

Formation

Dans un certain nombre de comités, des actions de formation ont été réalisées pour l’ensemble des représentants des salariés. D’abord axées sur la connaissance du groupe, ces formations visent ensuite la connaissance des systèmes de relations professionnelles de chaque pays

Attributions

Les attributions définies par la directive sont l’information et la consultation sur la marche et la stratégie de l’entreprise.

L’information
L’étendue, la valeur des informations comme de la consultation dépendent donc en large partie de l’attitude de la direction. Cette attitude va être très variable : entre des directions qui mettent « tout sur la table », celles qui assomment les représentants de chiffres, celles qui sélectionnent ce qui est stratégique de l’accessoire, la qualité de l’information sera donc très variable.
Mais, dans l’ensemble, les représentants des salariés reconnaissent recevoir une large information qui leur permet de comprendre où en est le groupe. L’information est d’autant plus appréciée que les représentants sont loin du siège, loin du pays du siège du groupe.
Des directions diffusent des kits de présentation de la situation économique du groupe, dont les données sont validées lors de la réunion du comité et qui permet ensuite aux représentants des salariés de rediffuser l’état de santé du groupe.
Reste la question de l’information des salariés eux-mêmes. Souvent, la direction diffuse un communiqué dont le contenu a été validé par le président du comité quelques jours après la réunion. Cette procédure est préférée à celle d’un PV qui met des mois à être rédigé, traduit, diffusé. Dans certains groupes, une lettre aux salariés est diffusée. Certains syndicalistes estiment que c’est à eux de diffuser l’information aux salariés.
Si les représentants des salariés disposent d’une information par la direction, ils retirent aussi de l’information de leurs discussions avec leurs homologues, surtout si les questions de langues le leur permettent.
Enfin, la direction centrale du groupe recueille aussi des informations. Des directions centrales trouvent intérêt à entendre en direct, par une bouche qui n’est pas celle d’un manager de filiale, les réactions de délégués. Certaines descriptions de situations peuvent servir de sonnettes d’alarmes.

Consultation
Qu’est-ce qu’une consultation réelle et sérieuse ? Un premier point est celui de la question des délais, élément fondamental et assez objectif pour avancer dans la réponse. Après, les réponses divergent entre syndicalistes comme dans les pratiques des directions. L’absence d‘une définition claire et admise du « délai utile », pénalise le rôle de consultation des CEE.
Pour des syndicalistes français, la consultation tend à se confondre avec le fait que l’entreprise a pris en compte les obligations fixées par la loi en matière de restructuration. Dans d’autres pays, ce qui compte, c’est l’intensité des discussions et le fait que l’instance de représentation des salariés trouve dans la décision finale des éléments qui prouvent qu’elle a été entendue.
Les différences idéologiques pèsent. Des syndicalistes acceptent de s’engager dans des négociations et recherchent des compromis pour traiter au mieux l’articulation entre stratégie économique et stratégie sociale. D’autres syndicalistes s’y refusent.

A ce jour, les comités européens ne sont pas parvenus sauf exception à être un interlocuteur efficace en cas de restructuration. Le niveau national continue de l’emporter, faute d’une capacité des acteurs à s’engager à un plan européen avec la certitude qu’un compromis engagerait l’ensemble de la représentation sociale.

Fonctionnement

Un certain nombre de comités existent depuis plusieurs années et il est alors possible d’évaluer leur fonctionnement. Différents matériaux d’évaluation existent, Commission, CES, études diverses.

Platitude
Il est un peu surprenant de remarquer que tant du côté syndical que du côté du management, on regrette dans de nombreux groupes la platitude des travaux des comités.
Instance qui relève de l’information, en retrait de ce qui existe au plan national comme au sein d’un comité de groupe, qui intéresse peu les salariés qui suivent les activités de leur site et de leur pays avant tout, sont les constats des responsables d’entreprise.
Instance qui a du mal à s’affirmer, à développer une capacité d’initiative, qui existe ponctuellement avec un nombre réduit de réunions constatent les syndicalistes.

Mais gain dans l’élargissement du champ de vision
Les responsables d’entreprise reconnaissent que les membres d’un CEE acquièrent une meilleure vision de la réalité du groupe et une compréhension de sa stratégie. Cette vision se diffuse au plan des militants nationaux. De même, les syndicalistes disent que l’instance participe à l’émergence d’une solidarité transnationale et à la compréhension des différences de systèmes et de modèles de relations sociales.
En quelque sorte, le comité européen est d’abord une école, de management et de sociologie du travail.
Et gain d’information pour les deux parties

Un CEE permet à une direction de saisir en direct des informations, des avis sur ce qui se passe dans ses filiales, exprimés non par ses directeurs, mais par les représentants des salariés.
Le gain d’information pour les représentants des salariés est d’autant plus élevé qu’ils sont éloignés du pays du siège de l’entreprise.

La question des moyens

Il existe une forte disparité dans les moyens accordés par les entreprises au CEE. Au-delà, la CES critique l’insuffisance des moyens : en temps des délégués hors réunions, en moyens de communication, de formation, en nombre de réunions plénière et restreinte.
Les responsables d’entreprise relèvent eux que le fonctionnement d’un CEE coûte cher : frais de traduction, d’interprétation, de voyages. Ils mesurent le retour de cet investissement et l’estiment pour l’instant trop élevé, sans que cet avis soit définitif. Cela dépend de l’évolution de l’instance européenne et des instances nationales. Ce point est assez essentiel car il conditionne la capacité du comité à exister en dehors de la réunion annuelle.