Les clés du social

Profil des demandeurs d'emploi selon le mode de fin de contrat

2025-11-29T18:31:37Z

L'Unédic vient de publier une étude sur le profil des demandeurs d'emploi indemnisés fin 2024 à partir du type de fin de contrat qui a provoqué l'inscription au chômage. Ainsi, on y apprend que 50 % des 2,7 millions de personnes indemnisées sont des salariés en fin de contrat temporaire et que l'autre moitié a vécu une rupture de contrat volontaire ou subie. L'étude détaille selon le sexe, l'âge, le niveau de formation ou les zones d'emploi quelles sont les populations concernées. Elle donne aussi, suivant le type de fin de contrat, le niveau d'indemnisation.

Les principaux types de fin de contrat
Deux grandes classes de demandeurs ont été répertoriées par l'étude. Les demandeurs d'emploi en fin de contrat (50 %) et les ruptures de contrat (50 %).

Principales catégories des fins de contrat, les fins de contrat temporaire (CDD ou intérim) qui représentent 34 % de l'ensemble des demandeurs d'emploi indemnisés.

Le reste de ces demandeurs d'emploi sont les saisonniers, les intermittents du spectacle et les alternants.

Pour ce qui est des ruptures de contrat, on distingue les travailleurs licenciés pour faute (9 % de l'ensemble des demandeurs d'emploi indemnisés), les licenciés pour inaptitude (5 %) et les licenciés économiques (5 %). Les départs volontaires concernent essentiellement les ruptures conventionnelles (18 % de l'ensemble des demandeurs d'emploi indemnisés).

Les profils selon le sexe

S'il y a globalement un certain équilibre entre les hommes et les femmes entre quasiment toutes les fins de contrat, il existe une différence entre les intérimaires, plutôt des hommes plutôt dans l'industrie et les fins de CDD plutôt des femmes venant souvent des activités médico-sociales ou de l'action sociale. Chez les intermittents, les hommes sont plus présents que les femmes.

Selon l'âge

Quel que soit le type de fin de contrat, les jeunes sont plus touchés, mis à part, fait notable, pour les licenciements pour inaptitude qui touchent pour beaucoup les salariés autour de la soixantaine, les employés d'un particulier ou victimes d'un licenciement économique.

Les 35-40 ans utilisent largement la rupture conventionnelle aussi pratiquée pour les salariés autour de la soixantaine.

Selon le niveau de formation

Globalement ce sont les titulaires d'un CAP-BEP ou d'un Bac qui forment la majorité des demandeurs d'emploi pratiquement dans toutes les catégories de fin de contrat, mis à part les alternants et les intermittents du spectacle qui sont titulaires d'un diplôme d'enseignement supérieur. Les titulaires d'un CAP-BEP sont particulièrement victimes de licenciements quel que soit le motif. Les cadres sont plus touchés par les ruptures de contrat souvent choisies (rupture conventionnelle ou reconversion) que par les fins de contrat temporaire.

Pour finir, les allocataires qui travaillent se trouvent être plutôt ceux qui ont connu une fin de contrat temporaire (50 à 58 % de ces allocataires) tandis qu'ils sont moins nombreux chez les allocataires licenciés (33 à 46 %). Autre différence que le sexe chez les fins de contrats temporaires : on trouve plus de fins de mission d'intérim dans le nord de la France, plus industriel, alors que les CDD sont plutôt mieux repartis sur l'ensemble du territoire. Par ailleurs, il y a plus de demandeurs ayant signé une rupture conventionnelle dans le sud et les grandes agglomérations notamment la région parisienne.

Niveau d'indemnisation suivant le type de fin de contrat

Le niveau d'indemnisation est plus élevé pour les ruptures de contrat que pour les fins de contrats temporaires. Ainsi, dans les catégories les plus nombreuses, le montant de l'indemnisation moyenne par jour varie de 39 euros pour un licenciement pour inaptitude à 55 euros pour un licenciement économique (55 euros). Elle est de 49 euros par jour pour les ruptures conventionnelles qui par ailleurs sont indemnisées plus longtemps que les autres, provoquant des dépenses importantes et en progression pour le régime. Sujet qui devrait faire l'objet de discussions prochaines entre les partenaires sociaux.

Pour les fins de contrats temporaires, ce montant est de 33 euros pour une fin de mission d'intérim ou 31 euros pour une fin de CDD dans le privé et 30 euros pour une fin de CDD du secteur public.

Notons que pour les travailleurs frontaliers (1 % des demandeurs d'emploi indemnisés), l'indemnisation est de 69 euros par jour et celle des intermittents du spectacle (4 % des demandeurs d'emploi indemnisés) est de 49 euros.

Cette étude illustre assez bien les politiques de gestion du personnel des entreprises notamment selon le critère de l'âge. Fin de contrats temporaires ou périodes d'essai pour les jeunes, licenciements ou ruptures conventionnelles pour les salariés à l'approche de la soixantaine. Une preuve de plus de l'impact de ces politiques sur le taux d'occupation des jeunes et des salariés âgés, trop bas par rapport à nos partenaires étrangers. À méditer par les partenaires sociaux et particulièrement le patronat.

Source

Unédic Allocataires de l'Assurance chômage
https://www.unedic.org/.../Allocataires-de-l-Assurance-chomage-diversite-des-profils-en-2024....pdf

Les dispositifs de suivi des RPS (risques psychosociaux) dans les entreprises

2024-10-19T13:33:41Z

À la suite des travaux et créations d'outils de mesure des RPS par des scientifiques, de grandes entreprises en font usage depuis une quinzaine d'années, tout en les transformant en fonction de leurs réalités, de la capacité d'action des responsables RH sur les directions opérationnelles et de l'évolution des stratégies d'entreprise. L'auteure, Scarlett Salman, part de l'exemple de leur mise en œuvre dans une grande banque de détail pour montrer leur usage, leurs glissements et les problèmes qui en résultent. Quelle efficacité à ces dispositifs pour la santé au travail des salariés ?

Émergence et outillage de la question du suivi des RPS

Dès les dernières décennies, le débat s'est développé sur les RPS, la QVT (qualité de vie au travail) et la qualité du travail, avec des accents différents selon les chercheurs, mais avec un laissé pour compte des questions organisationnelles et une évolution vers une conception reposant sur le bien-être individuel.

En même temps, la question est entrée dans la législation par l'introduction dans le code du travail en 2002 (loi de modernisation sociale) de l'obligation de protection de la santé physique et morale des salariés et la condamnation pénale du harcèlement moral. D'autre part, un accord national interprofessionnel (ANI) sur le stress a été signé en 2008 et certaines entreprises l'ont transposé par des accords d'entreprises. L'ANI de 2013 sur la QVT revoit l'approche par les RPS en posant le diagnostic comme préalable. Ce qui amène à de nouveaux accords d'entreprise.

Le cheminement d'une grande banque de détail

À la fin de années 2000, les banques sont touchées par la crise financière et s'inquiètent de l'existence et de la médiatisation des suicides à France Télécom. D'où la demande des représentants du personnel de la réalisation d'un rapport d'expertise sur les risques professionnels. 2 rapports se succèdent permettant la création d'un « instrument de veille des RPS dans un contexte de transformation de l'industrie bancaire », avec surveillance des RPS au niveau des collectifs et détection « des cas « à risques ». Ceci à partir d'un questionnaire proposé aux salariés se rendant à la médecine du travail.

Un changement de DRH amène à l'abandon de cette version du questionnaire, au profit d'une évolution vers une politique de QVT et la négociation d'un accord d'entreprise après l'ANI de 2013. En sort un nouvel instrument de mesure, proposé chaque année à tous les salariés et aboutissant à un indice de satisfaction au travail. Quelques exemples de questions éclairent sur le sens du dispositif :

Je suis constamment pressé à cause d'une forte charge de travail,
Je ressens une forte pression pour ne pas faire d'erreurs dans mon travail,
Mes tâches sont souvent interrompues avant d'être achevées, nécessitant de les reprendre plus tard.
Mais la démarche se heurte aux organisations très hiérarchiques de la banque et aux difficultés de la phase de digitalisation des activités. Pourtant existe dans l'entreprise un observatoire du stress et sont créés des espaces de discussion à titre expérimental.

Aussi un nouvel accord d'entreprise sur la QVT entraine la modification du questionnaire vers une responsabilisation du salarié ou du manager. Ainsi les conditions de travail sont englobées dans la recherche de l'engagement des salariés et managers. La QVT devient un objectif au service de la performance et le questionnaire, encore modifié, est limité sur les facteurs de risques et renvoie la responsabilité sur les managers et directions opérationnelles, tout en parlant d'un droit à l'erreur.

Les questions qui se posent à partir de cet exemple

La première est celle du risque de renvoi de la responsabilité aux salariés, par la notion d'engagement, glissement de sens par rapport à l'objectif de départ de prévention des risques professionnels. Sans que la méthode n'implique la question des choix d'organisation du travail.

Une des questions de fond est celle du peu de capacité des DRH ou RRH à agir sur les facteurs de risques par rapport aux directions opérationnelles, ce qui explique leur recherche d'un langage qui incite les directions à agir, y compris sur les organisations du travail.

D'autre part, les élus et acteurs syndicaux sont peu formés sur ces questions et ce n'est pas la transformation des CE en CSE et celle des CHSCT en simple commission Sécurité et conditions de travail qui leur permet d'en avoir facilement une vision et les compétences.

Enfin, l'action directe des RH auprès des salariés, notamment par le biais de questionnaires, baromètres, observatoires du stress ou de la QVT peut aboutir à un contournement des institutions représentatives du personnel.

En guise de conclusion

Cet exemple montre bien le glissement possible de la surveillance des facteurs de risques vers une approche du bien-être au travail puis de la mesure de l'engagement. Pourtant, ce sont des approches différentes, des visions différentes des politiques d'entreprise et des pratiques managériales. Le risque est de s'éloigner de l'objectif de santé au travail vers des enjeux de mobilisation des salariés, alors que la question de l'organisation du travail, laissée pour compte dans ces suivis, est un levier principal de prévention de cette santé au travail.

Source

Dares - Revue Travail et Emploi – 9 juillet 2024 – par Scarlett Salman : Des usages managériaux de la science ? Le devenir en entreprise des modèles de mesure des risques psychosociaux au travail :
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/des-usages-manageriaux-de-la-science

L'organisation du travail, premier facteur d'épanouissement des agents publics

2023-05-06T17:07:34Z

La première enquête de l'Observatoire RH de la fonction publique, portée par la MGEN et l'organe de presse Acteurs publics, interroge les agents publics sur les leviers d'épanouissement et de fidélisation qu'ils recherchent dans leur emploi. Chaque trimestre la parole leur sera donnée. Dans cette première enquête, ils se disent à 41 % épanouis au travail et ils citent en premier lieu l'organisation du travail comme chantier à engager en matière de bien-être au travail. Au fil des questions, des différences apparaissent entre les membres des ressources humaines et l'ensemble des sondés.

16 questions

La première enquête de l'Observatoire RH de la fonction publique s'organise autour de 16 questions. Deux lectures des réponses aux questions sont proposées : les réponses de l'ensemble des répondants d'une part et les réponses des seuls décideurs RH (DRH et RRH, directrices/directeurs et DGA ...). Cette double lecture fait apparaître des écarts parfois marqués.

Cette enquête a été menée par questionnaire auto-administré auprès d'un échantillon de 3 184 agents publics du 2 février au 2 mars 2023. Elle fait apparaître les problématiques jugées les plus essentielles.

Les principaux résultats

41 % des répondants disent être épanouis au travail contre 51 % des décideurs RH. Pour ce qui est de la culture de la prévention à mettre en œuvre dans leur organisation, l'ensemble des répondants citent en premier lieu le recrutement de médecins du travail à 36,39 % (20,39 pour les RH). Pour les RH justement c'est un autre item qui est préféré : le développement de nouvelles compétences au sein du management à 40,05 %.

La reconnaissance professionnelle est vue comme l'enjeu clé pour favoriser l'épanouissement des agents en seconde partie de carrière (51 % de l'ensemble des répondants, 40% des décideurs RH). Si le traitement salarial est largement plébiscité (62 % des répondants) l'accompagnement en faveur des mobilités et de l'évolution des carrières est aussi mis en avant.

Sur le télétravail, 38 % des répondants estiment qu'il est un facteur d'épanouissement contre 60 % des décideurs RH, plus grands utilisateurs du télétravail que l'ensemble des agents publics. C'est l'écart le plus important constaté dans l'enquête et ce résultat doit interroger les décideurs et les responsables syndicaux. Pour les répondants RH comme pour l'ensemble des agents, la gestion de l'isolement et de la sédentarité, ainsi que de nouvelles formes de management sont des réponses à la problématique du télétravail.

L'organisation du travail se révèle comme le chantier prioritaire pour travailler à la fidélisation et à l'épanouissement des fonctionnaires et des agents publics pour les deux types de répondants. C'est le premier point cité par 36 % des répondants et 44 % des décideurs RH. Pour y parvenir les répondants mettent en avant le développement de lieux favorisant les échanges et les partages d'expérience, confirmant ainsi d'autres enquêtes et la volonté des travailleurs d'avoir leur mot à dire sur leur travail.

Enfin pour ce qui est de l'égalité professionnelle, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, de même qu'un travail sur les trajectoires professionnelles, sont privilégiés par les répondants, confirmant là aussi d'autres enquêtes. La demande est identifiée, reste à la mettre en place.

En conclusion, on voit l'utilité de donner la parole aux agents pour éclairer la décision publique, objectif de l'Observatoire RH de la fonction publique. En somme une action totalement dans l'air du temps confirmée par la mobilisation autour de la réforme des retraites.

Source

https://acteurspublics.fr/evenement/mgen-et-acteurs-publics-lancent-lobservatoire-rh-de-la-fonction-publique

Hôpital : alerte ressources humaines

2023-03-25T18:16:07Z

Le 1er février, la Fédération hospitalière de France (FHF) est revenue sur la situation de crise du système de santé à la suite des déclarations du Président de la République. D'après la FHF, 15 000 postes de personnels hospitaliers sont vacants dans les hôpitaux publics et autant d'infirmières. L'enquête menée par la FHF auprès du personnel indique que pour 58 % d'entre eux le respect et la considération arrivent en premier lieu lorsqu'ils évoquent leurs conditions de travail. Viennent ensuite la solidarité au sein des équipes, la qualité de l'encadrement, la possibilité d'évolution de carrière et la mise en place de temps d'échange. Ils affichent aussi leur fierté d'exercer ce métier.

Pour la FHF le recrutement est « la mère des batailles »

La situation de crise du système de santé est marquée, pour la FHF, par l'augmentation croissante des besoins des hôpitaux publics et les importantes difficultés de ressources humaines qu'ils connaissent. Quasiment tous les hôpitaux publics en France sont confrontés à des difficultés sérieuses de recrutement de personnels même si les effectifs des établissements ont augmenté de 3 % entre 2019 et mai 2022.

Les chiffres clés de la Fédération

99 % des établissements déclarent des difficultés de recrutement même s'il y a des situations variables d'un territoire et d'une spécialité à l'autre.
Les vacances de postes restent importantes : environ 15 000 postes d'infirmiers (soit un manque de 5 à 6 %).
Environ 5 000 postes d'aides-soignants (2,5 %).
Près de 30 % de postes de praticiens hospitaliers titulaires vacants.
Le taux d'absentéisme moyen continue de progresser (de 7,5 % en 2012, 9 % en 2019, à 10 % en 2022, avec un pic à 12 % pendant l'été).

C'est pourquoi la Fédération hospitalière de France a appelé à un « plan de bataille pour les ressources humaines » afin de combler au plus vite les postes vacants. « Améliorer le recrutement, c'est la mère de toutes les batailles », a déclaré son président Arnaud Robinet en conférence de presse.

Quelles solutions ?

La fédération préconise la hausse des capacités de formation (+20 % pour les médecins et +25 % pour les paramédicaux) mais aussi l'amélioration de l'attractivité des carrières en liant recrutement, rémunérations, conditions de travail, qualité de vie et évolution des carrières.

Une enquête inédite

Pour appuyer son argumentation, le FHF et son comité d'éthique ont lancé une enquête inédite auprès de 10 000 professionnels de santé (de 13 professions et 14 régions) dont les deux tiers avaient au moins dix années d'expérience. Ils y précisent leurs attentes et le sens que revêtent pour eux les métiers de la santé. Le Pr Bertrand Guidet, président du comité d'éthique, résume ainsi les lignes générales de l'enquête : fierté et stress généralisé.

Ils sont fiers de leur vie professionnelle pour 80 % d'entre eux et, de plus, ont un sentiment d'utilité pour 91 % d'entre eux. En même temps, ce travail génère du stress pour 89 % d'entre eux : pour 67 % des répondants par « manque de moyens humains et matériels » et pour 63 % en raison de sur-sollicitations et de ruptures de tâches. Les conséquences amènent 36 % des soignants à déclarer des symptômes associés (troubles du sommeil, digestifs, articulaires) et 28 % des symptômes psychiques (nervosité, anxiété, dépression).

La moitié d'entre eux seulement conseillerait leur métier. Pour remédier à cette situation, 64 % du panel prônent des revalorisations salariales, 48 % de l'encouragement et de la considération, une amélioration du cadre de vie pour 46 % et un accès à la formation continue pour 42 %.

En conclusion

La Fédération hospitalière dénonce une situation structurellement tendue dans les hôpitaux publics en matière de ressources humaines et appelle des actions fortes, globales et rapides pour redonner au service public de santé son attractivité.

La question de la pénurie du personnel se pose aussi au niveau européen. La Fédération Santé Sociaux de la CFDT relaie sur son site l'action de la Fédération syndicale européenne des services publics (EPSU) et la lutte des syndicats européens pour améliorer les salaires et les conditions de travail. Les syndicats viennent de défiler à Bruxelles lors d'un sommet des ministres de la Santé organisé pour discuter de la capacité de l'Europe à promouvoir la santé et à affronter les pandémies. Les syndicats ont appelé les décideurs politiques à agir pour faire face à la crise urgente de pénurie de personnel à laquelle sont confrontés les systèmes de santé et de protection sociale. Sans ce personnel l'Europe ne sera – encore une fois – pas préparée à gérer une nouvelle crise sanitaire.

Sources

https://www.fhf-hdf.fr/2023/02/02/la-fhf-fait-des-rh-sa-1ere-priorite-et-presente-son-plan-de-bataille/

https://sante-sociaux.cfdt.fr/portail/sante-sociaux/actualites/penurie-de-personnel-dans-la-sante-et-les-services-sociaux-une-bombe-a-retardement-srv1_1279044

Les racines de l'absentéisme au travail et les actions à mettre en œuvre

2022-04-23T17:01:55Z

L'absentéisme au travail a de nombreuses conséquences pour les salariés et pour les employeurs, en tant que pertes de santé et de compétences, en tant que désorganisation du travail et aussi en pertes financières. Peut-on déterminer les racines de l'absentéisme ? Quelles sont les actions à mettre en œuvre ? La dernière enquête de l'IFOP menée en ligne du 11 au 18 février 2022 a pour but de mieux comprendre ce problème et de proposer des actions à mettre en œuvre.

L'enquête a été menée auprès d'un échantillon représentatif de 3 130 salariés (public et privé), dont 1 002 salariés ayant été arrêtés au moins 1 jour au cours de l'année 2021. La représentativité de l'échantillon a été assurée par la méthode des quotas (sexe, âge, profession de la personne interrogée, secteur d'activité) après stratification par région et catégorie d'agglomération.

Un tiers des salariés français a été arrêté en 2021 au moins 1 jour, la plupart (18 %) l'ont été entre 5 jours et moins de 50 jours : les personnes concernées témoignent d'un ressenti plus contrasté sur leurs conditions de travail.

C'est particulièrement le cas des moins de 35 ans (22 %), des managers encadrant plus de 5 personnes (24 %), des actifs ayant des enfants (23 %) et plus spécialement des foyers monoparentaux (27 %), plus contraints de s'arrêter lorsque leurs enfants sont malades.
L'environnement de travail influe sur la durée de l'absentéisme pour les salariés qui ont été arrêtés entre 5 et 49 jours dont 23 % ont une mauvaise opinion de leur entreprise, 24 % se sentent mal intégrés, 22 % se disent stressés dans le cadre de leur travail, 21 % exercent un métier susceptible d'avoir un impact négatif sur leur santé mentale, 22 % dont le métier entraîne des conséquences néfastes sur leur santé physique.

Les salariés arrêtés l'expliquent par des maladies ordinaires et conjoncturelles. Les motifs d'arrêts varient beaucoup selon leur métier, leur situation familiale, personnelle et géographique (les managers de plus de 5 personnes sont surreprésentés dans chacun des groupes évoqués) :

Le tiers d'entre eux évoque une maladie ordinaire (grippe, bronchite, gastro…), pour 31 %, une ou plusieurs contaminations au Covid pour 27 %, des cas d'isolement en tant que cas contact. Au total, un peu moins de 44 % ont été arrêtés au moins pour un motif lié au Covid.
Dans des proportions moins importantes, 15 % des absentéistes l'ont été en raison de troubles musculosquelettiques (TMS), 14 % de risques psychosociaux, 12 % d'un accident du travail, et 10 % pour des pathologies plus lourdes, nécessitant un traitement sur le long terme (maladie chronique, cancer).

Les salariés arrêtés sont très peu nombreux à avoir sollicité un arrêt pour des raisons autres que leur santé en 2021.

23 % indiquent avoir été arrêtés pour des raisons autres que celles ayant spécifiquement trait à la santé : 7 % plusieurs fois, 16 % une seule fois. Cela monte à 50 % chez les foyers monoparentaux, faisant face à plus de contraintes, lorsque leurs enfants sont malades et qu'il faut les garder. Les ouvriers, les salariés du BTP ainsi que les télétravailleurs sont surreprésentés dans ce motif d'arrêt.
Pour la plupart des salariés arrêtés pour d'autres raisons que leur santé, cela est dû à une situation personnelle : 30 % pour un enfant malade, 25 % pour convenance personnelle ou rendez-vous médical. Seulement 18 % le justifient par une absence de motivation ou une fatigue liée au travail et 16 % par une situation conflictuelle dans leur entreprise avec un collaborateur ou un manager (deux situations qui peuvent être incluses dans les RPS, risques psychosociaux au travail).

L'évaluation du coût des arrêts de travail est complexe. Si les coûts directs sont simples à identifier (prise en charge du délai de carence, maintien du salaire pendant l'absence, complément des IJSS - indemnités journalières de la sécurité sociale -, prise en charge des frais médicaux), les coûts indirects et les coûts cachés sont plus difficiles à quantifier :

Coûts de gestion de l'absence : salaire, formation, intégration du remplaçant.
Gestion du remplacement : interruption de l'activité, désorganisation, réorganisation et baisse de qualité.
Coûts sociaux avec la détérioration du climat social, baisse de motivation des salariés présents, augmentation du taux d'absentéisme, risque d'accident du travail et de turnover.

Comment réduire l'absentéisme au travail ? Un fort taux d'absentéisme est révélateur de dysfonctionnements internes profonds dus aux conditions de travail, au désengagement des salariés, au management ou à une mauvaise ambiance.

La première étape consiste à analyser et à traiter les données chiffrées disponibles (nature des absences, durée, fréquence, etc…).
La seconde étape est de donner la parole aux salariés et de faire avec eux un état des lieux sur la charge de travail, l'organisation, les contraintes, la charge mentale, d'étudier les conditions de travail : l'ambiance physique (bruit, lumière, température), l'ergonomie des postes de travail, les facteurs de stress…
Comment : par exemple par une enquête de satisfaction anonyme.

Les salariés doivent se sentir en confiance avec les ressources humaines pour aborder les problèmes qu'ils affrontent pendant le travail. Des actions de prévention d'ordre règlementaire existent, notamment la mise en place d'une démarche QVT (qualité de vie au travail) par la RH en lien avec le CSE afin d'améliorer la politique des ressources humaines, d'opter pour un management bienveillant formé aux bonnes pratiques managériales mais aussi par la mise en place d'un plan de prévention des risques.

Références

https://www.ifop.com/publication/les-racines-de-labsenteisme-et-les-actions-a-mettre-en-oeuvre/

https://www.clesdusocial.com/peu-de-plans-de-prevention-des-risques-dans-les-entreprises

Deux éclairages sur les emplois publics dans les territoires

2022-01-08T19:33:14Z

Le rapport annuel sur l'état de la fonction publique est une mine sur les ressources humaines des trois versants de la fonction publique évoquées à travers les questions d'emploi, de recrutements et de parcours professionnels. L'édition 2021 sortie en octobre nous brosse la situation de 2019. Cet article éclairera particulièrement deux points, la répartition de l'emploi public dans les régions et l'accélération de la déconcentration des ressources humaines de la fonction publique d'État dans les territoires avec plusieurs leviers mis en œuvre : recrutement des contractuels, des experts, mobilité interministérielle…

L'emploi public augmente dans presque toutes les régions

D'abord les chiffres globaux. La France métropolitaine et les DOM (hors Mayotte) comptent, en 2019, 77,6 agents publics (y compris militaires) pour 1 000 habitants. Si on déduit le chiffre des militaires, le chiffre est de 73,4 agents civils à temps complet pour 1 000 habitants. Il est intéressant de comparer ce résultat région par région.

Les DOM (départements d'outre-mer) et la Corse ont des résultats sensiblement plus élevés. Respectivement, 89,6 agents à temps complet pour 1 000 habitants dans les DOM et 81,0 agents pour 1 000 habitants en Corse. L'explication est que cet ensemble de régions possède en commun l'insularité et doit réunir sur un territoire restreint l'ensemble des services publics.

Si on observe la France métropolitaine, le taux d'administration est plus élevé en Île de France (82,0 agents à temps complet) pour 1 000 habitants que dans le reste du pays où il s'élève à 70,9 ETP pour 1 000 habitants. L'explication vient de la spécificité de la région parisienne qui réunit les services centraux des ministères, de nombreuses administrations ou encore de grands centres hospitaliers de rayonnement national. Depuis dix ans, le taux d'administration civile en France métropolitaine a augmenté de 5,3 points. Sur cette même période, ce taux a augmenté de 0,8 point en Île de France mais de 5,8 points en province.

Si l'on regarde maintenant au-delà de l'Île-de-France, la première constatation est que le nombre d'agents civils augmente dans toutes les régions. L'Occitanie est la région métropolitaine dans laquelle le nombre d'agents civils augmente le plus (+1,8 %) suivie par la Corse, les Pays de la Loire et la Bretagne.

L'accélération de la déconcentration des ressources humaines de la fonction publique d'État

Dès 2019, une nouvelle étape en matière de déconcentration des RH a été actée lors du comité interministériel de la transformation publique du 20 juin 2019 et la circulaire du Premier ministre du 5 juin 2019. En 2021, ce mouvement a été prolongé par la circulaire du Premier ministre du 10 mars 2021 visant à accélérer la déconcentration de la gestion budgétaire et des ressources humaines. Elle a offert de nombreux leviers aux gestionnaires de proximité tout en s'adossant à un dialogue social renforcé au niveau local d'après le rapport.

Quelles sont ces nouvelles mesures ?

Permettre aux autorités déconcentrées de choisir leurs collaborateurs avec comme objectif une meilleure adéquation des profils aux postes.
Déconcentrer le recrutement des contractuels au niveau territorial par la publication de deux textes octroyant davantage de marges de manœuvre aux préfets pour la gestion du recrutement des agents non titulaires (l'arrêté du 20 avril 2021 et l'arrêté du 20 août 2021).
Renforcer l'expertise au profit des territoires. Le recrutement de directeurs de projet ou d'experts de haut niveau auprès des préfets pour les accompagner dans la déclinaison de projets de territoires à forts enjeux. L'instruction du 21 mai 2021 a permis d'initier le recrutement de 22 experts.
*Faciliter la mobilité interministérielle en neutralisant les différentiels indemnitaires lors d'une mobilité. L'instruction relative à la garantie de maintien de la rémunération a été publiée le 20 septembre 2021. Le niveau du régime indemnitaire précédemment détenu par le fonctionnaire en poste au sein d'un service déconcentré de l'État sera préservé.
Garantir la transparence des postes et concrétiser la convergence calendaire des mobilités en adoptant un calendrier commun de la campagne de mobilité de printemps pour les agents des services déconcentrés de l'État.
Les autorités déconcentrées auront la capacité de valoriser l'investissement professionnel des plus méritants dès le 1er janvier 2022, pour certains grades des catégories B et C.

En conclusion, l'enjeu est bien pour la fonction publique de territorialiser ses politiques de ressources humaines pour plus de souplesse et d'innovation au service des politiques publiques. Un mouvement à conjuguer avec le respect du statut de la fonction publique auquel le personnel est très attaché et une place plus marquante pour le dialogue social de proximité.

5,61 millions de personnes travaillent dans la fonction publique au 31 décembre 2019.

Évolution des effectifs de la fonction publique entre fin 2018 et fin 2019

Ensemble Fonction publique : +44 000 agents (+0,8 %)

Fonction publique d'État : +22 200 agents (+0,9 %)

Fonction publique territoriale : +16 500 agents (+0,9 %)

Fonction publique hospitalière : +5 300 agents (+0,4 %)

Source

https://www.fonction-publique.gouv.fr/rapport-annuel-sur-letat-de-la-fonction-publique-edition-2021

Entretien professionnel de 6 ans : report de 6 mois de la date limite

2020-12-12T18:07:08Z

Il faut repartir de la règle fixée par la loi de 2014 d'un entretien professionnel tous les 2 ans pour faire le point des « perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi », prenant une forme encore plus approfondie tous les 6 ans d'un bilan du parcours professionnel et des formations suivies. Cela donnait ainsi une échéance pour les entretiens de 6 ans au plus tard au 31 décembre 2020.

En raison de la pandémie, des conditions difficiles de fonctionnement des entreprises, des absences et distance de nombreux salariés, la date limite est reportée au 30 juin 2021.

Retrouver ce dossier dans Clés du social

2020, année essentielle pour les entretiens professionnels :
https://www.clesdusocial.com/2020-annee-essentielle-pour-les-entretiens-professionnels

Jouer collectif

2020-05-23T17:08:11Z

Note de lecture

Au moment où l'économie doit redémarrer et où se pose partout la question du comment, ce livre trouve un intérêt supplémentaire. En effet, la phase d'arrêt de nombreuses activités lors du confinement et d'explosion du télétravail réinterroge les modes d'organisation du travail et de management. À distance, les rapports managériaux sont forcément différents, les salariés y ont gagné de l'autonomie. Quid à la reprise des activités et à leur retour dans les entreprises ? Le livre de Jean-Paul Bouchet apporte une vision et une expérience : « Jouer collectif ».

Jouer collectif, le témoignage d'un parcours mêlé, professionnel et syndical

Comme l'indique le sous-titre de son livre « Un choix professionnel et syndical », on suit l'itinéraire d'un homme, irrigué par la permanence de ses valeurs et convictions dans son parcours professionnel comme syndical. Comme le dit Laurent Berger dans la postface, l'engagement collectif constitue la cohérence de ce parcours.

Informaticien devenu cadre dirigeant, il choisit ensuite la proposition d'un syndicat et devient permanent et responsable d'une organisation syndicale, la CFDT cadres, pour sa deuxième moitié de carrière.

Une conception du management qui met en valeur le collectif

Le texte de l'éditeur sur la couverture du livre met en avant la question : comment peut-on être syndiqué et, encore plus, syndicaliste quand on est cadre et, encore plus, cadre dirigeant ? Le récit du livre en fait le récit. Mais l'intérêt du livre est surtout de montrer l'intérêt de jouer collectif quelques soient les situations, dans l'entreprise comme dans le syndicalisme.

Une telle méthode de management, qui favorise les coopérations, le partage des connaissances, les confrontations de pratiques, permet de produire de la performance collective, des apprentissages de compétences, des acquis de savoirs et de connaissances. Une méthode de management qui admet la nécessité de convaincre, voire de négocier les meilleurs fonctionnements dans un processus associant efficacité économique, reconnaissance sociale des compétences des producteurs et bien-être au travail. Une méthode qui met en valeur le collectif et donne du sens au travail.

Bien sûr, de tels choix se heurtent à des difficultés du quotidien, à des oppositions de dirigeants, il les a rencontrées. Aussi, insiste-t-il, il est nécessaire que le collectif soit organisé, avec des règles, afin de traiter les mini-conflits du quotidien au travail et que ne puissent se développer des jeux de pouvoir, de séduction, de domination.

Le rôle du syndicalisme

C'est là où, pour lui, le syndicalisme est le meilleur lieu d'apprentissage pour jouer collectif, ce qu'il a pratiqué en étant délégué du personnel puis secrétaire de CE dans son parcours professionnel. Il poursuit son parcours en prenant des responsabilités syndicales à plein temps, où il anime la vie d'un collectif d'adhérents et de militants, participe à des négociations nationales, représente sa structure dans le syndicalisme international, et aussi dans les structures paritaires qui organisent des retraites complémentaires (Agirc), l'emploi (Apec) - et qui existe aussi pour la formation professionnelle (Opco, Transitions Pro). Le tout dans le même esprit du collectif, dont il donne de nombreuses illustrations concrètes.

Il développe d'ailleurs dans la fin du livre une intéressante analyse du paritarisme, « cogestion à la française », où il définit le paritarisme de gestion de ces organismes – à bien distinguer des négociations paritaires — comme là où « chacun se construit avec d'autres, "dans le dur" des dossiers à gérer ensemble ». Or ce travail paritaire qui gère des pans importants de la vie des travailleurs reste très méconnu par leurs utilisateurs, comme celui des partenaires sociaux qui le pilotent.

Les librairies sont maintenant réouvertes. Et ce livre, qui se lit très bien, montre, par ses témoignages, que dans les entreprises ou les administrations on peut faire autrement et organiser le travail avec de l'autonomie, des coopérations, de la responsabilité, et du sens, gagnant ainsi en efficacité, en capacité d'innovation comme en développement des compétences de chacun. Un mode de travail qui gagne à être développé dans cette reprise !

Le livre

Jean-Paul Bouchet. Jouer collectif – Un choix professionnel et syndical. Postface de Laurent Berger. Les Éditions de l'Atelier. Novembre 2019.

L'insuffisante pratique de la gestion des compétences par les entreprises

2019-10-30T19:11:23Z

Alors que le chômage reste très lourd, de plus en plus d'entreprises se plaignent de difficultés de recrutement, et invoquent en priorité le manque de compétences et une formation insuffisante. À côté de la responsabilité du système éducatif, souvent invoquée, France Stratégie met en avant celle des entreprises de développer une gestion des compétences, indispensable facteur de compétitivité, d'innovation et de garantie de l'employabilité de leurs salariés.

Seules 25 % des entreprises ont une gestion systématique des compétences

Alors que les évolutions sont extrêmement profondes, rapides, voire, sur le plan technologique, imprévisibles, le système éducatif français peine à s'ajuster à ces changements permanents et à leur rythme. Le plan d'investissement dans les compétences (PIC) du gouvernement a pour but d'apporter des compétences aux jeunes et demandeurs d'emplois pas ou peu qualifiés pour favoriser leur (ré)insertion professionnelle [1]. Mais la responsabilité des entreprises de connaître, anticiper et gérer leurs besoins de compétences par rapport aux compétences présentes ou absentes est un facteur essentiel.

Or, seulement un quart des entreprises a une démarche systématique de gestion des compétences !

Pour établir cela, France Stratégie a repris des éléments de l'enquête Défis établie par le Céreq et le CNEFP (Conseil national d'évaluations de la formation professionnelle, devenu COPANEF puis Association nationale pour la certification paritaire interprofessionnelle et l'évolution professionnelle) à partir des réponses aux questions posées à 4 500 entreprises de toutes tailles (à partir de 3 salariés) et de tous secteurs (sauf l'agriculture), concernant l'identification et l'évaluation des besoins de compétences, leurs liens avec la mise en place de formations, et la reconnaissance de la performance (individuelle comme collective).

L'organisme arrive aux conclusions suivantes :

- 38 % des entreprises ne pratiquent pas ou très peu la gestion des compétences,

- 37 % la pratiquent de façon « modérée »,

- 25 % seulement pratiquent une gestion « systématique » des compétences

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Pourtant, comme le définit France Stratégie, la GPEC a trois grands intérêts :

Elle permet de mieux maitriser les chocs technologiques et économiques,
Elle favorise l'embauche des profils nécessaires aux besoins identifiés,
Elle accompagne les changements dans l'organisation du travail et leur bonne intégration dans l'entreprise auprès des salariés.

Et on rappelle que la GPEC est une démarche obligatoire à partir de 300 salariés… Les entreprises de 300 salariés et plus (ou les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France) ont l'obligation de négocier tous les 4 ans sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers et, en particulier, sur la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ?

Si le taux global de la pratique de la gestion des compétences par les entreprises est de 25 %, la réalité varie largement selon plusieurs facteurs.

– La taille. Plus l'entreprise est grande, plus il est probable qu'elle ait une pratique systématique de la gestion des compétences :

- 95 % des entreprises de + de 2 000 salariés,

- seulement 15 % des moins de 10, alors que près d'une moitié n'en font pas ou très peu,

- presque toutes les entreprises de + de 250 salariés pratiquent au moins la gestion modérée.

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– La présence d ‘un service de ressources humaines en accroit la probabilité, afin de lier stratégie de l'entreprise et GRH.

– La présence de représentants du personnel double la probabilité de l'existence d'une gestion des compétences.

– Les entreprises ayant des difficultés de recrutement sur des emplois qualifiés développent plus souvent cette gestion, contrairement à celles dont les difficultés concernent des recrutements non qualifiés où là se joue le manque d'attractivité de ces emplois en termes de rémunération, de conditions de travail, etc.

– Le secteur d'activité est déterminant. Les secteurs à haute valeur ajoutée ou les entreprises les plus exposées aux changements technologiques ou économiques sont largement en tête. On les retrouve particulièrement, comme le montre le tableau de France Stratégie ci-dessous :

- au niveau secondaire, pour les industries extractives et l'énergie, puis celles de matériel de transport,

- dans le secteur tertiaire, pour les activités financières, immobilières, scientifiques ou techniques, liées à l'enseignement ou à la santé.

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(cliquez sur la vignette pour l'agrandir)
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– La bonne santé économique des entreprises est un facteur favorable mais - l'œuf ou la poule ? – la gestion des compétences l'est autant pour les bonnes performances économiques des entreprises.

– Les entreprises tournées vers l'innovation la pratiquent systématiquement, 4 fois plus que celles qui ne priorisent pas l'innovation, afin d'obtenir « un réglage permanent entre la compétitivité des entreprises et l'employabilité des salariés », facteur clé du développement et de l'innovation.

En conclusion l'engagement des entreprises est essentiel pour l'ensemble des activités économiques pour développer le niveau des compétences, donc de compétitivité, de développement et d'emploi. Et l'insuffisance de leur pratique est un frein. Alors que la présence de représentants des salariés est un facteur favorable à la prise en charge de la question des besoins de compétences au niveau de chaque entreprise en fonction de ses réalités spécifiques ; alors que les entreprises de 300 salariés et plus ont l'obligation de négocier tous les 4 ans un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et que les entreprises employant moins de 300 salariés peuvent en prendre l'initiative. Une négociation importante à mener !
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Source

France Stratégie – Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ? Avril 2019 :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/entreprises-pratiquent-gestion-competences

Déjà paru sur Clés du social

Est-il difficile de recruter ?
http://www.clesdusocial.fr/est-il-difficile-de-recruter-difficultes-de-recrutement-postes-libres

[1] cf. Clés du social : http://www.clesdusocial.fr/les-pactes-regionaux-d-investissement-dans-les-competences-sont-desormais-operationnels-PRIC-formation-dans-les-territoires

Que pensent les DRH de leur fonction dans l'entreprise ?

2019-06-15T18:39:48Z

CEGOS, leader européen de la formation professionnelle, conduit régulièrement des études pour décrypter et anticiper les évolutions du travail. Cette entreprise a produit la troisième édition de son baromètre « Radioscopie des DRH » à partir d'une enquête réalisée auprès d'un peu plus de mille DRH en février 2019.
Même si l'emploi du temps de la fonction RH dans l'entreprise est souvent largement occupé par les tâches administratives, les DRH vivent leur fonction comme un accompagnement des salariés aux changements sur le plan humain et de développement de leurs compétences. Les salariés n'ont pas toujours cette perception et leur niveau de confiance dans la fonction RH reste faible.

Ce que les DRH disent d'eux-mêmes

Sur leur arrivée à la fonction de DRH, ils considèrent qu'il s'agit plus d'un choix dans la carrière plus qu'un choix de carrière, une vocation. 44 % sont arrivés à ce poste parce qu'ils ont été attirés par cette fonction et ont saisi cette opportunité dès qu'elle s'est présentée. Juste un peu plus de la moitié (54 %, -12 points par rapport à 2016) avaient exercé plusieurs années dans la fonction RH avant d'être promus à ce poste.

Le principal critère d'attractivité du poste est l'accompagnement du développement des compétences des collaborateurs (61 %) même si cela ne leur apporte pas plus de satisfaction que les autres principaux critères d'attractivité. Ceux-ci sont, pour un tiers d'entre eux, l'accompagnement humain, être au cœur des décisions de l'entreprise ou encore être acteur clé du dialogue social.

Dans leur quotidien, c'est la fonction administrative qui occupe un quart de leur temps. Ils voudraient pouvoir jouer davantage un rôle de conseil auprès des salariés ou des managers de terrain ou encore être un partenaire stratégique auprès de leur direction.

En temps de travail, si le rôle de négociation avec les partenaires sociaux n'occupe que 16 % de leur temps, ils sont plus des trois quarts à considérer passer beaucoup de temps à mettre en place des accords suite aux évolutions de la réglementation, alors qu'ils sont très réservés sur l'impact positif qu'elles apportent. Ainsi, selon eux, la mise en place des nouvelles IRP ont un impact important sur leur charge de travail pour un intérêt relatif.

Même s'ils voient leur temps de travail exploser, ils considèrent à 88 % que leur métier s'est enrichi, qu'il est devenu plus stratégique et plus intéressant au quotidien.

Ce qu'en disent les salariés

Si, malgré les difficultés et les frustrations, les DRH sont plutôt satisfaits de leur fonction, cette vision positive de la fonction RH n'est pas partagée par les salariés.

Ainsi, alors que les salariés attendent de la proximité, de l'écoute, de l'éthique et le respect des engagements, ils ne voient prioritairement dans leur DRH qu'un gestionnaire de processus. Ils considèrent que le facteur humain est insuffisamment pris en compte, qu'il y a un manque de transparence et de proximité. On retrouve cette même différence de perception en matière de confiance vis-à-vis de la fonction RH. Les salariés ne lui accordent qu'une note de 5,5/10 quand les DRH, eux, surestiment ce niveau à 6,7/10.

Les enjeux auxquels sont confrontés les DRH

Les enjeux prioritaires des DRH sont les réorganisations/restructurations (pour 50 % des DRH) et la transition numérique (48 %). La préoccupation des DRH est centrée sur le développement des compétences et l'employabilité des salariés ainsi que la fidélisation des talents et hauts potentiels. En matière de climat social, ils sont pratiquement la moitié à souhaiter agir contre les risques psychosociaux, développer un bon dialogue social et garantir un bon équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Les DRH sont poussés à prendre en compte les évolutions sociales et réglementaires. Ainsi, ils sont 50 % ou plus à estimer que leurs pratiques ont évolué en matière d'évolution des modes de travail et de statuts des salariés, des stress et de souffrance au travail, de prises en compte des attentes des nouvelles générations ou encore d'allongement des carrières et de présence plus longue des seniors dans l'entreprise.
Ce point de vue est d'ailleurs partagé par les salariés.

DRH et managers de terrain, le partage de la fonction RH se fait difficilement

Le partage de la fonction RH ne progresse plus. Ainsi selon les DRH, 44 % des managers sont totalement impliqués dans la gestion des ressources humaines alors que 47 % le font « timidement » et que 9 % ne jouent pas du tout leur rôle RH.

En fait, tout dépend de la place donnée effectivement aux managers pour exercer cette responsabilité et s'ils sont appréciés chaque année dans ce rôle. Cependant, quand ils ne jouent pas ce rôle, c'est essentiellement parce qu'ils n'ont pas le temps ou pire qu'ils n'en perçoivent pas l'intérêt dans leur management quotidien.

Quel avenir pour la fonction RH ?

Les DRH ont du mal à apprécier quelle sera l'évolution de leur rôle dans les cinq ans. Environ un tiers pense qu'il sera plus orienté sur les relations humaines, plus virtuel ou encore qu'il devra mieux équilibrer performance économique et sociale. Sur ce dernier point, leur vision est beaucoup moins optimiste qu'en 2012 (32 % en 2019, 53 % en 2012). Moins que les années passées (27 % au lieu de 33 %), ils pensent que leur rôle sera orienté « partner business ». Ils sont près d'un quart à penser que la fonction risque d'être de plus en plus décentralisée ou pour 19 % d'entre eux même externalisée (19 %).

En résumé, cette enquête apporte une photographie contrastée de la fonction RH aujourd'hui. Plus de travail, plus d'administratif mais aussi plus d'humain et d'intérêt de la fonction. Toutefois, cette enquête fait ressortir deux questions fondamentales auxquelles doivent répondre les entreprises et leurs DRH dans les années à venir. C'est d'abord la question de la confiance entre la direction de l'entreprise, et les DRH en particulier, et les salariés. Seul passage possible pour tenter de combler un écart qui tend à se dégrader : la qualité du dialogue social qui semble peu présent dans les préoccupations des DRH. C'est ensuite la place du DRH dans l'élaboration de la politique globale de l'entreprise. Ou la fonction RH est la résultante des décisions stratégiques qui sont prises par ailleurs ou elle en est intégralement partie prenante pour prendre en compte la dimension humaine et sociale dans la stratégie de l'entreprise et donc améliorer ses performances. Manifestement, il reste encore du chemin à parcourir.

Source

CEGOS – Radioscopie des DRH
https://www.cegos.fr/actualites/enquetes/radioscopie-des-drh-enquete-cegos