Les clés du social

Temps partiel et conditions de travail

2024-06-22T17:01:18Z

Le temps partiel touche 18 % des salariés, soit 4,3 millions d'entre eux, le plus souvent des femmes (83 %), des employés (53 %) particulièrement dans les services aux particuliers, aux collectivités, en santé et dans le commerce. S'il est le plus souvent dû à une impossibilité de trouver à travailler plus, mais pour des motifs divers, la Dares a souhaité explorer les effets du temps partiel sur les conditions de travail de ceux qui l'exercent. Le temps partiel permet-il de travailler mieux ? Pour cela elle explicite les motifs de temps partiel avant de voir leurs répercussions sur les conditions de travail des intéressés.

Les motifs de temps partiel

Les 2/3 (65 %) des salariés le sont parce qu'ils n'ont pas trouvé la possibilité de travailler plus. Mais dans 2 types de situations bien différentes :

38 % parce qu'ils n'ont trouvé qu'un emploi incomplet, à toutes tranches d'âge ;
27 % pour des motifs familiaux (enfants, personnes dépendantes), dont beaucoup de femmes de plus de 30 ans - qui souvent ne travaillent pas le mercredi pour s'occuper de leurs enfants - le plus souvent en couple, le partenaire apportant le salaire principal.

Le dernier 1/3 (35 %) regroupe les temps partiels choisis, pour des motifs variés :

8 % pour des besoins financiers, que ce soit pour financer ses études (5 %), en particulier des jeunes femmes, ou pour compléter sa retraite (3 %) ;
8 % pour des raisons de santé, surtout des salariés de plus de 50 ans, et s'ils ont connu jusque-là des pénibilités physiques ou d'autres expositions professionnelles ;
19 % pour des raisons autres : avoir du temps libre, effectuer des travaux domestiques, exercer une autre activité professionnelle, où l'on retrouve surtout des salariés plus âgés, un peu de personnes cadres ou diplômées donc mieux rémunérées.

Ce qui veut dire que près de 2/3 des temps partiels, soit les 27 % de motifs familiaux et les 35 % de temps partiel choisi, le sont pour des motifs individuels.
Mais ces temps partiels s'accompagnent plus souvent que chez les salariés à temps complet d'interruptions de de travail : 57 % connaissent au moins une interruption de plus d'un an.

Quelles répercussions sur les conditions de travail ?

La Dares insiste d'abord sur le fait que globalement elles sont assez peu différentes de celles vécues à temps plein, mais avec quelques nuances : en positif, moins d'intensité du travail, des rapports sociaux moins dégradés, des contraintes physiques un peu moins lourdes, moins de conflits de valeur, un peu moins de contraintes horaires ; au négatif, un peu moins d'autonomie, un peu plus d'exigences émotionnelles, plus de sentiment d'insécurité. On y retrouve là les raisons d'organisations du travail propres aux métiers qui s'exercent surtout à temps partiel, où l'on attend une grande disponibilité (grande distribution) ou s'il s'agit de métiers en contact avec le public.

Mais ces répercussions varient en importance selon la durée du temps de travail, les métiers exercés et les types de temps partiel :

avec des conditions plus dégradées que l'ensemble pour ceux liés aux études,
au contraire meilleures quand il s'agit de cumul emploi-retraite,
plus d‘insécurité professionnelle quand les motifs sont familiaux, en particulier les jeunes mères,
moins d'insécurité professionnelle et de contraintes horaires grâce à des aménagements de poste quand il s'agit de raisons de santé mais avec plus de conflits de valeur et une moindre reconnaissance.

Dans les cas de passage du temps plein au temps partiel, les salariés connaissent moins de contraintes physiques, d'intensité au travail, de contraintes horaires cependant ils souffrent davantage d'insécurité professionnelle et de manque de perspectives économiques et professionnelles, mais avec un gain de temps libre pour leurs activité personnelles, familiales ou sociales. Cela bien sûr en fonction de la durée du temps partiel qu'ils exercent, car s'ils sont à 80 % cela change peu du temps plein, mais si la durée est plus faible, ils bénéficient de moins de reconnaissance, ont des salaires plus faibles tout en gardant pour certains une activité professionnelle dense, en particulier les jeunes mères salariées.

L'intérêt de cette étude est donc de montrer la diversité des situations, du mieux que cela procure à certains salariés, mais aussi des faiblesses salariales, de l'insécurité professionnelle qui se matérialise par des périodes de chômage et du manque de reconnaissance pour beaucoup.

Source

Temps partiel et conditions de travail : travailler moins pour travailler mieux ? Dares Analyses n° 34 – mai 2024 :
– https://dares.travail-emploi.gouv.fr/.../Dares_DA Temps partiel_CT.pdf

Quelques éléments issus de récents accords de télétravail

2020-09-23T17:07:56Z

Suite au développement du travail à domicile pendant le confinement et au souhait de nombreux salariés de pouvoir télétravailler depuis le déconfinement de mai, un certain nombre d'entreprises ont sans attendre négocié et signé les premiers accords d'envergure nouvelle, et beaucoup d'autres sont en pleine négociation. Les cinq accords récents étudiés sont de 2 types selon qu'ils relaient des accords précédents sur le sujet ou qu'ils sont nouveaux dans le dialogue social des entreprises. De nombreux points y sont abordés.

Les accords élargissent l'accès au télétravail

Les accords qui renouvellent des accords antérieurs ouvrent tous davantage les possibilités de télétravail que leurs prédécesseurs. La CNP Assurances enlève les conditions d'ancienneté, de statut, de classification. La Maif fait sauter la nécessité de 2 ans d'ancienneté au profit d'une intégration suffisante dans le collectif de travail (3 à 6 mois). Framatome ouvre beaucoup également les possibilités d'accès à tout CDI après période d'essai ou CDD de plus de 6 mois. Les accords originels sont sur la même ligne, Mgen et N'Vie pour les salariés à temps plein ou au moins à 80 %, excluant seulement les apprentis et autres alternants et donnant aussi le critère de maîtrise du poste et d'autonomie suffisantes pour travailler à distance.

Ces accords rendent possibles plusieurs jours de télétravail régulier par semaine, ou un stock annuel : jusqu'à 2 jours par semaine chez N'Vie, jusqu'à 3 jours à la CNP, à la Maif, chez Framatome ou à la Mgen qui crée en même temps un stock maximum de 90 jours par an, tout en mettant parfois des quotas maximaux pour l'entreprise (50 % chez N'Vie, quotas fixés selon les activités des services à la Maif…) ou des critères de priorité comme à la Mgen. Framatome explicite même que ces jours peuvent être fixes, ou variables, ou un mélange des 2.

Ces accords ouvrent aussi le plus souvent une possibilité de télétravail ponctuel, 1 fois par trimestre à la CNP, en cas de circonstances exceptionnelles à la MGEN ou chez N'Vie ; Framatome distingue en plus du « télétravail habituel » 2 formes de télétravail ponctuel « pour motif individuel » avec 15 jours possibles par an, ou « pour motif collectif » pour une situation inhabituelle ou d'urgence, déclenché alors par la direction.

De toute façon, une présence sur site au moins 2 jours, voire 3 selon les accords, par semaine reste la règle, et la Mgen précise même que ce seront des jours communs, pour permettre les réunions et les moments de partage et de convivialité.

Les processus d'ouverture et de suivi

Les accords rentrent tous dans le principe du volontariat des salariés. Ce sont eux qui demandent à télétravailler, sauf circonstance exceptionnelle telle que le covid cette année. Et ce pour les métiers qui peuvent s'exercer à distance. Et certains accords précisent qu'une attestation d'assurance habitation couvrant la présence de la personne pour motif professionnel au domicile et une attestation de conformité électrique, voire numérique, devront être fournies par les demandeurs. Ils prévoient tous un système de demande préalable, avec un délai variable de réponse pour le supérieur ou la DRH : 15 jours à la Mgen, 30 jours chez N'vie par exemple. Framatome prévoit un entretien avec le demandeur avant le démarrage de son télétravail, puis un premier bilan au bout de 3 mois.

Les accords prévoient la réversibilité du télétravail, à la demande du salarié ou de la hiérarchie. Les 2 accords originels de MGEN et N'Vie ainsi que celui de Framatome précisent que les 3 premiers mois de télétravail représentent une période d'adaptation au bout de laquelle la réversibilité sera une possibilité. N'Vie prévoit un bilan tous les 6 mois et que la réversibilité peut aussi exister à tout moment à la demande du salarié ou que le supérieur hiérarchique peut en suspendre l'application pour une période de 6 mois maximum.

Le temps de travail des télétravailleurs

C'est une question toujours sensible. Les accords affirment que le temps de travail doit être le temps de travail normal du salarié dans l'entreprise sans dépassement, rappellent aussi les règles des maxima légaux de durée quotidienne (10 heures) et hebdomadaire (48 heures et 44 heures sur 12 semaines consécutives).

N'vie précise que les salariés en télétravail doivent indiquer sur le logiciel de gestion des temps leurs heures de début et fin de télétravail. À la Mgen il s'agit d'un badgeage à distance à partir de l'ordinateur. Pour Framatome, pas de contrôle du temps de travail au profit d'un fonctionnement sur la confiance mais ils doivent être joignables sur des « plages fixes et le cas échéant variables » et, pour les salariés en forfait jours, une « plage de joignabilité limitée à la nécessité pour le salarié de bénéficier de son repos quotidien et hebdomadaire », sachant que « les heures supplémentaires ne sont pas autorisées en télétravail ou travail à distance ponctuel ».

La plupart de ces accords réaffirment le droit à la déconnexion et abordent aussi la question de la charge de travail, pour que son niveau soit vérifié et maitrisé et que, en cas contraire, une régulation soit trouvée avec le supérieur immédiatement chez N'Vie, au moins lors de l'entretien annuel à la Mgen et à Framatome mais aussi par des échanges réguliers y est-il précisé…).

Lieu de travail, équipement et frais du télétravail

Le plus souvent le lieu de travail prévu est le domicile, à condition qu'il soit adapté au télétravail chez N'Vie mais il peut être dans « tout autre lieu conforme » pour N'Vie ou, à la Maif, s'il est différent du domicile il faut en avertir préalablement.

Ces 5 accords, même si ce n'est pas obligatoire dans la législation, prévoient la fourniture de l'ordinateur portable, voire le téléphone, un 2ème écran et un casque audio chez Framatome et la Mgen demande même de ne pas utiliser son ordinateur personnel.

Une certaine prise en charge des frais de fonctionnement (connexion internet, électricité…) est prévue, avec des niveaux différents selon les entreprises :

CNP Assurances	100 € bruts à la 1ère inscription au télétravail 15 € / mois par jour télétravaillé hebdomadaire
N'Vie	10 € / mois pour 2 jours par semaine
Maif	2 € nets / mois par jour travaillé
Mgen	15 € / mois si télétravail réalisé
Framatome	10 € / mois si 4 jours télétravaillés dans le mois avec plafond 100 € / an

On voit ainsi, par ces quelques exemples, que le télétravail commence à s'organiser ou à se réorganiser dans un certain nombre d'entreprises à la suite de son usage intensif par toutes pendant le confinement. Mais ce n'est encore que le début d'un mouvement, dans trop d'entreprises jusque-là le télétravail n'existait pas, ou ses règles avaient fait l'objet d'une simple charte élaborée par l'employeur (avec avis du CSE s'il y en a un). Il y a donc là tout un champ de négociation pour les syndicats et délégués syndicaux afin que le développement du télétravail, souhaité par la majorité des salariés et mieux intégré par les directions d'entreprise depuis son déroulement au printemps, puisse s'organiser de façon durable, maitrisée, enrichie par l'apport de tous les acteurs lors de la négociation. Et il est d'autant plus important qu'une négociation nationale vienne donner des lignes directrices afin que les négociations d'entreprise traitent de façon cohérente toutes les questions que soulève le télétravail.

Les 5 accords télétravail étudiés

Renouvellement d'accords antérieurs
– CNP Assurances, nouvel accord QVT du 22 juillet 2020 incluant le télétravail
– Maif, avenant du 16 juillet 2020 à l'accord « Oser » de 2017
– Framatome, nouvel accord ouvert à la signature 30 juillet-19 août 2020

Accords nouveaux
– Mgen, Protocole d'accord du 24 avril 2020
– N'Vie pôle HLM (sociétés anonymes HLM de Douai, 188 salariés), accord du 8 juillet 2020

Déjà parus dans Clés du social

Pendant le confinement, le télétravail explose !
https://www.clesdusocial.com/pendant-le-confinement-le-teletravail-explose-teletravailleurs-et-coronavirus-covid-19

Comment le télétravail a-t-il été vécu pendant le confinement ?
https://www.clesdusocial.com/comment-le-teletravail-a-t-il-ete-vecu-pendant-le-confinement-coronavirus-covid-19

Discussion/négociation paritaire sur le télétravail : des questions importantes :
https://www.clesdusocial.com/discussion-negociation-paritaire-sur-le-teletravail-des-questions-importantes

Comment le télétravail a-t-il été vécu pendant le confinement ?

2020-06-17T17:08:06Z

Une des particularités de la période du confinement, encouragée à se poursuivre pendant le déconfinement, est l'explosion du nombre de télétravailleurs parmi les actifs : il a plus que triplé, concernant ¼ des salariés ! Donc pour beaucoup, cette façon de travailler était nouvelle et imprévue. Des enquêtes ont voulu cerner la façon dont les travailleurs l'ont vécue.

Les principales perceptions qui ressortent

Il faut d'abord dire que les enquêtes apportent des conclusions variables, selon le moment où elles ont interrogé les répondants (début, en cours ou fin du confinement), selon leurs types de questions, le nombre et la représentativité des répondants (réponses libres pour #Montravailadistance, Jenparle !, et représentatives pour Odoxa et Malakoff Humanis).

Au-delà de ces différences, la conclusion qui s'en dégage est majoritairement positive, avec les souhaits des ¾ de pouvoir continuer à pratiquer le télétravail, de manière régulière ou ponctuelle, après la fin du confinement, avec cependant des points de difficultés et de vigilance.

– Un travail à distance imprévu

Pour beaucoup des télétravailleurs du confinement, c'était une première, imprévue. Selon #Montravailadistance, Jenparle !, 95 % des télétravailleurs se sont installés dans leur résidence principale, une bonne moitié dans un espace dédié. Mais un peu plus de 40 % sans espace dédié… Et selon les cas, le télétravailleur était seul (46 %), à deux (40 %), voire plus et toute une famille, créant des partages d'espace inhabituels.

Ainsi, la qualité de vie en télétravail a beaucoup dépendu du type de résidence et de ses dimensions, du nombre de personnes en télétravail, de l'équipement existant, ordinateur d'entreprise (75 %) ou personnel (24 %), individuel ou à partager, et de la connexion…

Les réponses sont cependant favorables : équipement adapté (51 %) ou partiellement adapté (37 %) et un vécu facile (20 %) ou assez facile (55 %) pour les répondants à #Montravailadistance, Jenparle !, une mise en place facile (75 %), des horaires adaptés (74 %) pour Malakoff Humanis.

– Un télétravail impréparé

D'après l'enquête #Montravailadistance, Jenparle !, seules 21 % des entreprises y étaient bien préparées, mais la moitié (51 %) s'y sont adaptées facilement. Seules 20 % s'y sont mises difficilement et 7 % ne s'y sont pas adaptées.

En conséquence, l'accompagnement a manqué à la mise en place du travail à distance, 54 % des répondants à l'enquête Malakoff Humanis ont manqué d'accompagnement, telles qu'une formation, une sensibilisation aux risques du télétravail, et même les 2/3 des nouveaux venus au télétravail (68 %) qui ont rencontré le plus de difficultés (43 % pas d'espace adapté, 48 % des difficultés techniques). Le manque de formation est plus fort encore dans les réponses à#Montravailadistance, Jenparle !, 83 % disent ne pas en avoir bénéficié.

Il faut dire que beaucoup d'entreprises n'avaient pas encore négocié l'implantation du télétravail dans leur entreprise et quand un accord avait été conclu, beaucoup de salariés n'en avaient pas ou peu encore connaissance, comme le révèle l'enquête #Montravailadistance, Jenparle !.

– Une relation différente avec leurs collègues et leurs managers ou collaborateurs

Comme tous les types d'emploi ne se prêtent pas au télétravail, celui-ci a été très inégalement pratiqué : peu dans les emplois industriels et ceux peu qualifiés, très nombreux parmi les CSP supérieures et tout particulièrement les cadres, et aussi parmi les agents des services publics. Les répondants à l'enquête #Montravailadistance, Jenparle !, comportaient 28 % de managers, ce qui donne des indications sur les relations managériales à distance.

Pour eux, ce sont de nouvelles façons de travailler avec leur équipe, avec pour les ¾ une confiance envers elles (76 %) et la confiance de leurs collaborateurs envers eux-mêmes, pour les 2/3 une perception positive du niveau d'initiative et de productivité et la moitié pour l'ambiance dans l'équipe. Les non managers sont un peu moins enthousiastes avec les 2/3 qui sont positifs dans la confiance envers leur manager et 62 % dans la confiance inverse, et un peu plus positifs pour l'ambiance dans l'équipe (53 %).

– Des bénéfices et des inconvénients

Les bénéfices tiennent pour tous dans le gain sur les déplacements et la pollution. Selon Odoxa, les 2/3 y ont aussi trouvé une souplesse et un meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle et gestion du temps. Au niveau travail, nombreux (30 à 40 %) dans ces enquêtes ont apprécié l'autonomie, la responsabilité, leur meilleure possibilité de concentration (pas d'open space, pas de réunionnite), d'efficacité et de créativité.

Les inconvénients existent aussi. Vient en tête l'isolement ressenti, l'éloignement des collègues, d'autant plus que le télétravail était à temps plein : 73 % selon Odoxa, 50 % selon #Montravailadistance, Jenparle !. Malakoff Humanis et #Montravailadistance, Jenparle ! insistent aussi sur l'impact sur la charge de travail voire le temps travaillé, les difficultés à se déconnecter, la difficulté de mener le télétravail et s'occuper des enfants, créant pour certains une dégradation de la santé psychologique, voire des tensions avec l'entourage familial.

– Après le confinement, de nombreux points à réfléchir et négocier

En phase de confinement, le télétravail s'est improvisé et a permis aux entreprises et administrations d'éviter l'arrêt total. Les salariés s'y sont mis, ¼ d'entre eux ont continué ainsi leur travail. Mais cette expérience imprévue montre les nombreux points à traiter pour passer du travail à distance improvisé à un télétravail organisé. Citons-en quelques-uns, sans prétendre à l'exhaustivité.

Le télétravail doit être volontaire.
Si tous les emplois ne permettent pas de télétravailler, il faut traiter le problème de l'inégalité d'accès au télétravail entre catégories sociprofessionnelles.
Le télétravail suppose de bonnes conditions d'équipement et de travail pour le télétravailleur et la responsabilisation de l'entreprise sur les frais engendrés (matériel, connexion…).
Le télétravail partiel, régulier ou ponctuel, est dans la plupart des cas préférable au télétravail à 100 %, afin d'éviter les problèmes d'isolement, de perte du lien social, voire d'appartenance à l'entreprise ou administration et faire exister le collectif de travail.
L'accompagnement et la formation sont indispensables, formation tant technique qu'aux risques du télétravail et à la différenciation des temps. L'évaluation de la charge de travail et la mise en œuvre du droit de déconnexion sont aussi nécessaires.
Cet apprentissage est aussi nécessaire pour l'évolution des modes de mangement : qu'est-ce que manager à distance, avec confiance dans les télétravailleurs, en donnant des informations claires sur les objectifs comme sur les difficultés prévisibles, en développant l'autonomie, la responsabilité, en permettant l'expression à distance, en se situant comme conseil et optimisateur de compétences. Tout un changement !

On voit ainsi que, puisque les ¾ des salariés qui ont « goûté » au télétravail souhaitent y revenir, et que la période de covid a amené beaucoup d'entreprises à dépasser leur blocage antérieur contre cette forme de travail, beaucoup de points sont à réfléchir, à élaborer et à négocier pour permettre un véritable développement du télétravail, dans de bonnes conditions pour les salariés, permettant une efficacité pour les entreprises et un mieux pour l'environnement.

Les partenaires sociaux ont d'ailleurs commencé le 5 juin une série de réunions paritaires (jusqu'à la rentrée) pour établir une « diagnostic partagé » sur la question du télétravail. Le Medef souhaite s'en arrêter à donner ainsi des repères aux entreprises et aux branches. Pour les organisations syndicales, maintenant que le télétravail se développe largement, il faut que ce diagnostic soit suivi d'une mise à jour de l'ANI de 2005 par une négociation .

Sources

#Montravailàdistance, Jenparle !. Enquête réalisée par Res publica, en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, Metis Europe, Liaisons sociales magazine et Management et RSE - 28 avril 2020 :
https://www.cjoint.com/doc/20_05/JEsmw11aA3A_-montravail%C3%A0distance-r%C3%A9sultats.pdf

Odoxa-Adviso Partners – Baromètres des économies régionales …confinées – 9 avril 2020 :
http://www.odoxa.fr/sondage/covid-19-bouleverse-deja-modifiera-durablement-rapport-francais-travail/

Malakoff Humanis – en complément de son baromètre annuel – Télétravail en confinement – 6 mai 2020 :
https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/en-complement-de-son-barometre-annuel-sur-le-teletravail-malakoff-humanis-presente-les-resultats-de-la-premiere-vague-de-son-etude-teletravail-en-confinement-fb78-63a59.html

Cadres, engagement professionnel et exigences de mieux vivre leur travail

2019-10-19T18:04:06Z

La négociation sur les cadres a une fois encore été repoussée, alors même que les cadres expriment clairement leurs réalités et leurs attentes professionnelles. C'est ce que montre la récente enquête de Kantar, réalisée à la demande de la CFDT Cadres. Et, pour cet organisme, l'engagement professionnel des cadres est paradoxal.

Une satisfaction professionnelle très majoritaire

Les cadres sont satisfaits de leur emploi à 82 %, de pouvoir parler de leur travail (77 %), de leur charge de travail (72 %), en forte hausse par rapport à 2015, … mais un peu moins de leur rémunération (62 %). Ils pensent que leur investissement professionnel a un retour plutôt gagnant (32 %) ou équilibré (40 %), et seul un bon quart (28 %) se pense plutôt perdant.

Ils apprécient d'avoir des marges de manœuvre à 70 % environ pour la gestion de leurs projets, l'organisation de leur temps de travail, l'organisation de celui de leur équipe, à 60 % pour le choix d'interlocuteurs, des outils de reporting, la discussion de leurs objectifs, …nettement moins pour les évolutions des rémunérations des membres de leur équipe (46 %). Ils se sentent associés aux décisions concernant leur service (75 %), et même majoritairement, quoiqu'un peu moins, à celles concernant leur entreprise ou leur administration (59 %).

Ils pensent, en forte hausse, avoir les éléments nécessaires pour s'adapter aux changements, avec les moyens (73 %), l'aide de leur hiérarchie (69 %), une bonne information (66 %), des changements bien gérés (65 %) et bien anticipés (63 %).

Mais aussi des difficultés, des craintes et des exigences

Comme dans cet échantillon 75 % sont managers, leurs premières difficultés viennent de leur rôle intermédiaire entre la direction et leur équipe pour expliquer les décisions de la direction (59 %), motiver les membres de leur équipe (59 %), faire accepter leurs décisions (57 %), les protéger contre le stress (56 %), en gérer certains (54 %), les évaluer (52 %).

Leurs craintes sont variées, multiples, selon leur situation. La première est le blocage de leur salaire (60 %), accompagnée par celui de leur carrière (52 %). Leurs craintes viennent aussi de leurs réalités professionnelles : celle d'avoir à mettre en œuvre des décisions avec lesquelles ils ne sont pas à l'aise (59 %) ; d'une dégradation de leurs conditions de travail (58 %), de ne pas pouvoir faire un travail de qualité (56 %), d'avoir un travail de moins en moins intéressant (49 %) ou moins d'autonomie (49 %). Leurs craintes peuvent aussi concerner leur avenir s'ils ne peuvent développer et/ou acquérir des compétences (49 %), s'ils sont déclassés ou placardisés (38 %) ou s'ils perdent leur emploi (34 %).

Aussi ils comptent, pour résoudre leurs difficultés, en priorité (77 %), sur le soutien de leur équipe ou de leurs collègues et pairs, avant celui de leur n+1 (67 %), de l'équipe dirigeante (60 %) ou du DRH (54 %). Il faut remarquer aussi que plus d'1 sur 2 (53 %) compte sur les institutions représentatives du personnel et les syndicats, chiffre en hausse. En effet, ils attendent des syndicats des informations et conseils sur leurs conditions individuelles et aussi en cas de conflit, et sur les démarches concernant la protection sociale, retraite et logement. Mais le rôle collectif des syndicats pour négocier et informer sur les changements dans l'entreprise est en recul dans leur esprit.

Leurs attentes pour mieux vivre leur travail vont d'abord à un meilleur équilibre entre leurs vies professionnelle et personnelle (les ¾) et les 2/3 inscrivent en complément le besoin d'une vraie déconnexion. Un deuxième groupe concerne la qualité de vie au travail, avec d'une part la possibilité de développer leur expertise, le besoin d'être plus reconnus, plus consultés et écoutés, d'avoir plus de soutien hiérarchique et si possible, pour les 2/3, une augmentation ; et d'autre part, toujours pour 2/3 d'entre eux, de mieux pouvoir maitriser le stress et leur charge de travail, en forte demande, ainsi que plus d'autonomie qu'ils pensent en diminution. Ce qui nuance de façon importante la satisfaction générale exprimée au départ !

Leurs demandes, face aux difficultés qu'ils signalent, sont d'abord des temps d'échange avec leurs collègues et de dialogue avec leur hiérarchie immédiate. Ils souhaitent aussi perdre moins de temps en réunions, tâches administratives et reporting. Ils demandent à bénéficier de promotions, à gagner en responsabilités. Ils expriment plus nombreux qu'avant des besoins d'accompagnement et de formation pour apprendre à manager, voire changer de métier et se reconvertir. Il est frappant que la demande de manager une équipe n'est citée que par 27 % des répondants, manager est déjà le cas des ¾ de l'échantillon, mais ne semble plus représenter une priorité pour les non-managers.

Au final, tous ces éléments mettent en exergue la conception que les cadres ont d'eux-mêmes, qui priorise une définition par leur rôle plus que par un statut, avec 4 fonctions fondamentales, expertiser, décider, piloter, encadrer.

Quatre groupes aux attentes en partie distinctes

Les managers, très nombreux, expriment leurs difficultés de management au quotidien auprès de leur équipe. Ils recherchent plus de soutien hiérarchique et appui RH et souhaitent plus de marge dans la fixation des rémunérations.

Les cadres des TPE et PME semblent les plus à l'aise dans leurs emplois. Ils se sentent mieux associés aux décisions concernant leur service et même l'entreprise. Ils disent, plus nombreux, pouvoir compter sur leur hiérarchie et l'équipe dirigeante.

Les cadres du secteur public et des entreprises publiques sont plus désabusés. La moitié se sent perdante sur le rapport entre leur investissement et le retour qu'ils en obtiennent. Ils sont moins associés aux décisions (-14 points). Ils se disent moins soutenus par leurs directions (-9 points), moins adaptés aux changements, car moins nombreux sont ceux qui estiment en avoir les moyens (-14 points) et encore moins sont ceux qui jugent que les changements sont bien gérés (-23 points) et bien anticipés (-27 points). Ajouté à cela, le fait que 44 % des cadres interrogés appartenant à des entreprises publiques craignent de perdre leur emploi. « Des cadres en crise » conclut Kantar !

Enfin les jeunes cadres (moins de 35 ans) se sentent encore souvent en apprentissage de fonctions de cadres. Ainsi 20 % pensent avoir trop d'autonomie pour bien gérer leurs projets, organiser leur temps de travail et celui de leur équipe, les évaluer ; ils sont plus nombreux que la moyenne à dire avoir des difficultés à faire accepter leurs décisions, à gérer certains collaborateurs. Ils souhaitent moins de réunions, de tâches administratives, de reporting. Aussi leurs attentes sont très nettes en demandes d'accompagnement et de formation pour apprendre à piloter et gérer un projet, apprendre à manager. Ils veulent renforcer leur professionnalité et pour cela pouvoir développer leurs compétences et leur expertise, c'est un point essentiel pour eux.

Ainsi, cette enquête exprime bien là où en sont les cadres aujourd'hui, avec les satisfactions qu'ils trouvent à leur travail et à leurs fonctions, mais aussi au-delà, au fur et à mesure que les questions entrent dans le concret et leur quotidien, les problèmes de charge et de stress qu'ils vivent, leur besoin d'un meilleur équilibre dans leur vie et d'une plus grande qualité de vie au travail avec, entre autres, moins de stress et une meilleure régulation de leur charge de travail.

Source

« Les attentes professionnelles et statutaires des cadres ». Kantar -Enquête réalisée en ligne auprès d'un échantillon de 1 004 cadres hors enseignants (752 du secteur privé et 252 du secteur public du 26 août au 5 septembre 2019). Une première vague de cette enquête s'est déroulée du 14 au 22 septembre 2015 :
https://fr.kantar.com/opinion-publique/societe/2019/les-paradoxes-de-l-engagement-professionnel-des-cadres/

Cadres : la négociation va bientôt s'ouvrir

2017-12-20T19:05:49Z

C'était presqu'une arlésienne : on annonçait souvent une négociation sur les cadres …qui ne démarrait jamais ! Alors pourquoi, le 21 décembre, une négociation débute-t-elle réellement ? La fusion des retraites complémentaires Agirc et Arrco au 1er janvier 2019 en est la raison, décision issue des accords Agirc-Arrco du 30 octobre 2015 et du 17 novembre 2017. Or cette fusion oblige à traiter deux problèmes spécifiques concernant les cadres : le fait que jusqu'ici leur retraite complémentaire est double : Arrco jusqu'au plafond de la sécurité sociale, Agirc au-dessus ; ainsi que l'inclusion dans les cotisations Agirc des employeurs d'une cotisation prévoyance de 1,5 % du salaire versé.

Au-delà, l'accord des partenaires sociaux sur la préparation de cette fusion et celui sur la prévoyance des cadres, les deux du 17 novembre 2017, s'engagent à : « définir les principaux éléments permettant de caractériser l'encadrement (notamment technique et managérial) ». Cette volonté de définition tombe bien, à une période où, dans les changements économiques, technologiques et organisationnels que nous connaissons, la place et le rôle des cadres ont beaucoup évolué et qu'un certain « malaise des cadres » est bien perceptible.

La situation

- Des chiffres en rapide augmentation

Le nombre des cadres a beaucoup augmenté au cours des dernières décennies. Élite rare des entreprises jusqu'aux années 60, le nombre des cadres a doublé en 30 ans pour atteindre 4,3M de personnes en 2016 (+2,7M), dont près de 3M dans le secteur privé. Aussi ils constituent aujourd'hui 17,5 % des actifs (8,7 % en 1982), et même 25 % des salariés dans les centres des pôles urbains (jusqu'à 35 % à Paris, 30 % à Toulouse et Grenoble) et 22 % dans leurs banlieues, alors qu'ils ne représentent que 10 % de l'emploi dans les autres territoires.

C'est un groupe encore majoritairement masculin (40 % de femmes seulement), avec l'écart maximum des salaires entre femmes et hommes. Un groupe qui connaît un chômage plus bas que la moyenne (3,3 % selon l'Insee) - l'augmentation du nombre de cadres a continué même pendant les années de crise - mais qui s'est allongé depuis la crise.

- Une appellation de « statut cadre », …sans définition précise

Contrairement à l'expression consacrée de « statut cadre », celui-ci n'a jamais été défini et reste dans l'ambiguïté entre deux termes : cadres et encadrement. On la retrouve encore dans cet accord prévoyance du 17 novembre, intitulé « Accord national interprofessionnel relatif à la prévoyance des cadres » et où le préambule fixe comme objectif de « définir les principaux éléments permettant de caractériser l'encadrement (notamment technique et managérial) ».

Or, le management n'est pas une fonction réservée aux cadres et seuls 2/3 des cadres se disent « managers », les autres sont dans des fonctions techniques, d'expertise. La parenthèse du texte cité ci-dessus indique bien d'ailleurs qu'il y a deux types de fonctions chez les cadres.

Donc la définition a besoin d'être mise à jour.

- Une image moins valorisante

Plusieurs éléments entrent en ligne de compte : le fort développement du nombre de cadres, une évolution de leur place salariale puisque 26 % ont un salaire inférieur au plafond de la sécurité sociale. Mais surtout de nombreux cadres pensent que leur investissement n'est pas assez reconnu (46 % d'après une enquête TNS Sofres de 2015 pour la CFDT Cadres), qu'ils ne sont plus gagnants dans leur contrat avec leur entreprise (investissement contre reconnaissance et salaire), que leurs perspectives d'évolution sont réduites.

Leurs conditions de travail sont souvent très stressantes, 44 heures de travail par semaine en moyenne, 52 heures pour beaucoup, et une accumulation de responsabilités, d'injonctions parfois contradictoires. Une insuffisance du nombre de collaborateurs, le manque de temps pour suivre une formation (52 %). Leur grief de fond est qu'ils ne sont pas associés aux décisions de l'entreprise, de plus en plus lointaine (les 2/3), alors qu'ils devront les expliquer et les mettre en œuvre, même quand ils ne sont pas à l'aise. Plus des 2/3 craignent cette dégradation.

D'autre part, les changements d'organisation et l'élévation de la qualification de nombreux salariés font que la frontière entre cadres et non cadres est devenue poreuse, la vraie frontière se situe beaucoup plus maintenant entre cadres et cadres supérieurs.

- Une réalité profondément modifiée

En effet, ces gros changements dans les entreprises, nouvelles organisations du travail, nouveaux contenus de travail ainsi que la montée des compétences des salariés changent beaucoup les fonctions de cadre. L'exercice de l'autorité est profondément modifié et consiste de plus en plus à expliquer, donner du sens, soutenir les autres salariés…

D'autre part, leurs fonctions sont de plus en plus diversifiées si bien que le groupe cadres a besoin de définitions qui leur permettent de retrouver une identité commune.

Quels objectifs à cette négociation ?

L'accord du 17 novembre prévoit donc un travail de définition, envisage aussi des possibilités de précision d'éléments spécifiques dans les branches et le maintien de l'engagement des 1,5 % de prévoyance des cadres.

- Quelles attentes des cadres ?

L'enquête TNS Sofres met en avant des éléments et critères qui doivent guider la définition de cette catégorie professionnelle.

Dans leur exercice professionnel, les cadres souhaitent :

plus de reconnaissance (76 %)
développer leurs compétences d'expertise (74 %)
plus de soutien de leur hiérarchie (73 %)
être plus écoutés et consultés (72 %)
une rémunération relevée (69 %)
plus d'autonomie (62 %)
un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle (73 %).

Ils demandent aussi une amélioration de leurs conditions de travail et d'emploi, avec une charge et un temps de travail raisonnables ainsi que moins de tâches administratives et de reporting. Ils attendent aussi que l'on traite de l'égalité professionnelle, au niveau des fonctions, des carrières, des rémunérations.

- Quels éléments de définition ?

Les cadres attendent une définition d'abord par les fonctions exercées et les activités réalisées, reconstruisant, au travers de la diversité de leurs réalités professionnelles, une identité, qui doit être en lien avec les changements des entreprises, réalisés ou à venir.

Pour eux, les éléments de définition de leur catégorie intègrent :

les responsabilités et décisions (90 %)
le pilotage de projets (87 %)
une expertise (86 %)
une large autonomie (82 %)
le management, l'encadrement d'une équipe (76 %).

La négociation commence entre patronats et syndicats. Or pour une bonne partie des cadres, l'utilité du syndicalisme est importante. Au-delà de leur rôle dans cette négociation, ils attendent aussi d'eux dans l'entreprise de négocier avec la direction, de leur apporter un soutien juridique personnalisé et des informations de conseil juridique sur leur statut professionnel comme sur les changements en cours dans les entreprises.

Références

https://www.insee.fr/fr/statistiques/3198483#tableau-figure1

Les attentes professionnelles et statutaires des cadres – TNS SOFRES – 15 octobre 2015 :
https://www.tns-sofres.com/publications/les-attentes-professionnelles-et-statutaires-des-cadres

Texte des 2 accords du 17 novembre 2017 :

Déjà parus dans Clés du social

http://www.clesdusocial.fr/portrait-des-cadres-en-france

http://www.clesdusocial.fr/evolution-de-l-emploi-et-du-role-des-cadres

http://www.clesdusocial.fr/la-question-du-travail-au-coeur-du-management

Repenser le temps de travail à l'aune du XXIème siècle

2017-07-08T19:03:22Z

Il y a le travail et le temps de travail prescrits et il y a ce que vivent réellement les salariés, avec souvent le sentiment de les subir, de ne pas en avoir la maîtrise. La durée légale actuelle est celle des 35 heures mais en réalité la plupart connaissent une intensification du travail et son extension fréquente dans la vie personnelle, facilitée par l'irruption du numérique qui permet de travailler à toute heure et n'importe où. S'ajoute le forfait jours pour de nombreux cadres, avec souvent une accumulation de longues journées. Comment repenser le temps de travail à partir de ces vécus actuels ? C'est à cette question que s'est attaquée une table ronde du dernier congrès Cfdt Cadres.

Un manque fréquent de régulation

La définition du temps de travail est souvent exprimée en France par la seule notion de sa durée. Or, si elle est une composante objective du temps de travail, c'est loin d'être suffisant pour rendre compte de sa réalité. La charge de travail en est un élément essentiel, et c'est là que manque la plupart du temps une régulation pour en assurer la maîtrise. La pression du travail s'est renforcée, les épuisements professionnels (burn out) sont trop nombreux. Mais les managers eux-mêmes manquent d'autonomie sur l'organisation du travail de leurs services. Avec beaucoup de temps perdu par l'invasion du reporting, qui, par exemple, occupe en moyenne 35 % du temps travaillé des cadres : autant de temps est-il bien nécessaire ?
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L'enjeu de la charge de travail

Le temps du travail s'inscrit dans une multiplicité des temps de vie, temps professionnel et temps personnel, temps de trajets et temps de formation, aux multiples facettes souvent imbriquées, choisies et aussi subies, entraînant parfois, souvent, des tensions de vie. Or, la non maîtrise de la charge crée une forte intensification du temps au travail. C'est ce que ressentent beaucoup de salariés, quel que soit le type de travail qu'ils réalisent. Et ça se complique dans les entreprises multinationales où de nombreux salariés vivent en plus le problème des décalages horaires, ou de managers peu accessibles car situés dans un autre pays.

Mais comment l'apprécier, comment l'évaluer ? Les outils de « mesure » manquent.

Le challenge de la maîtrise de la charge

Deux mesures existent déjà :

le regroupement possible des thèmes de négociation et celui, obligatoire, des thèmes de consultation
La loi Rebsamen fixe les thèmes obligatoires de négociation et rend possible le regroupement de plusieurs d'entre eux en un seul accord, par exemple de qualité de vie au travail. De même, cette loi rassemble en 3 groupes les consultations différentes des IRP. L'une comme l'autre permettent d'éviter que la dispersion des thèmes crée des règles incohérentes d'un thème à un autre, sans vision d'ensemble des questions d'organisation du travail.

le droit à la déconnexion
Issu de la loi Travail et en vigueur depuis le 1er janvier 2017, il fait partie des négociations annuelles et, en cas d'échec, doit faire l'objet d'une charte pour définir les modalités de son organisation.

Mais au-delà de cela, reste la question de la maîtrise de la charge. Si peu d'outils existent, certaines entreprises commencent à négocier des modes de fonctionnement qui vont dans ce sens. Tour d'horizon de quelques unes, variées, plus ou moins ambitieuses, présentées lors de la table ronde par les représentants présents d'entreprises.

Quelques exemples de mesures négociées dans les entreprises

Certaines entreprises ont conclu :

– La réaffirmation des règles des temps de repos journalier et hebdomadaire,
– Une interdiction des réunions tardives, ou de certains jours : lundi matin, mercredi…
– Des dispositifs d'alerte, en particulier à partir du contrôle du temps de présence, rendu possible notamment quand il y a badge. S'il y a débordement important d'heures de travail dans les journées et en fréquence, l'alerte est déclenchée et doit être dialoguée et traitée.
– Un dialogue sur la charge de travail à récurrence régulière avec le manager, lors de l'entretien annuel par exemple…

En fait, si les entretiens annuels ou le traitement individuel d'une alerte sont un premier pas indispensable, la régulation collective de proximité est indispensable. En effet, on ne peut avancer plus au fond sur la question du temps et de la charge de travail sans repartir de l'activité de l'entreprise et des salariés, pour trouver des solutions qui fonctionnent au réel. Et les entreprises, si elles réfléchissent au-delà du court terme, peuvent voir leur intérêt à avoir des salariés non surchargés donc plus créatifs, plus performants.

C'est tout un espace de négociation nécessaire à développer dans l'intérêt de tous.

À retrouver sur Clés du social

http://www.clesdusocial.com/loi-travail-2-mesures-importantes-sur-le-temps-reellement-travaille-forfait-jours-et-droit-a-la-deconnexion

Références

15ème congrès de la CFDT Cadres 15-16 juin 2017 - Vidéo de la table ronde :
https://www.youtube.com/watch?v=Ct_zp9G-oQo

Étude – Le temps de travail : de sa durée légale aux vécus quotidiens – Fondation Travailler autrement – Pascale Levet - octobre 2016