Les clés du social

La promotion de la santé mentale au travail, un enjeu majeur

2025-12-20T17:56:16Z

À l'occasion de la Rencontre des Entrepreneurs de France (REF 2025), le gouvernement a annoncé le lancement d'une charte d'engagement pour promouvoir la santé mentale en entreprise.
Une initiative portée par l'Alliance pour la santé mentale [1] membre du Collectif Santé Mental Cause Nationale qui représente plus de 3 000 structures, établissements et associations travaillent dans le champ de la santé mentale.

La promotion de la santé mentale au travail, un enjeu majeur pour les entreprises et les salariés
La santé mentale constitue aujourd'hui une préoccupation centrale de nos concitoyens. Car les troubles psychologiques constituent la première cause des arrêts maladie de longue durée.
Si l'on observe une dégradation globale de la santé mentale dans l'ensemble de la société, les travailleurs sont souvent exposés, dans leur activité professionnelle, à certains risques supplémentaires susceptibles d'altérer leur santé mentale.
91 % des salariés considèrent que le sujet de la santé mentale devrait être prioritaire ou important dans leur entreprise ; or, dans le monde du travail, 60 % des salariés n'osent pas parler santé mentale, et 23 % seulement ont accès à un plan de prévention.
Facteur déterminant de qualité de vie, de productivité et d'équilibre, la santé mentale au travail reste pourtant méconnue et sujette à stigmatisation.

La santé mentale est un enjeu pour tous même au travail
Or, le travail peut être un levier puissant de santé mentale positive, à condition d'assurer une organisation du travail favorable à la qualité de vie et des conditions de travail et en veillant à prévenir les situations professionnelles à risque.
En effet, le monde du travail n'est pas seulement un lieu d'activité, il est aussi un espace de socialisation, d'accomplissement, parfois de réparation.
Agir en faveur de la santé mentale au travail, c'est ainsi une opportunité pour le bien-être des salariés, la performance durable, l'attractivité et la fidélisation des talents, ainsi que pour la responsabilité sociale de l'entreprise.

Situation gagnante-gagnante
S'emparer du sujet, au-delà de l'obligation légale de santé et sécurité de l'employeur, a pourtant des effets bénéfiques tant pour les salariés que pour les organisations. En l'intégrant dans leur stratégie, les entreprises préservent l'engagement et le bien-être de leurs collaborateurs, et réduisent l'absentéisme, accroissent leur productivité et renforcent la dynamique collective.
L'idée est d'inviter les dirigeants à intégrer la thématique à la stratégie sociale, managériale et économique des organisations pour faire de la santé mentale un levier de performance durable et de bien-être collectif.

La mobilisation des acteurs dans le cadre de la Grande Cause nationale
Cette année, le Premier ministre et l'ensemble du gouvernement ont fait de la santé mentale une grande cause nationale. Cette dynamique repose sur quatre objectifs : changer le regard et lever les tabous, renforcer la prévention et le repérage précoce, améliorer l'accès aux soins, accompagner les personnes concernées dans toutes les dimensions de leur vie.
La santé mentale concerne tout un chacun, tout au long de la vie, et dans tous les lieux de vie, d'enseignement ou de travail. Elle est essentielle pour notre cohésion sociale, l'équilibre de nos organisations et le bien-être de nos concitoyens.
Le ministère du Travail et de l'Emploi agit ainsi concrètement aux côtés des acteurs de l'entreprise en faveur de la promotion de la santé mentale en entreprise et de la qualité de l'organisation du travail, notamment via le développement d'outils pratiques et de formations proposés par l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) et l'Institut national de recherche et de sécurité (INRS), le déploiement d'expérimentations régionales pour renforcer l'action des services de prévention et de santé au travail, ou encore la diffusion de bonnes pratiques en appui des branches professionnelles et des partenaires sociaux.
En proposant la première charte « Santé mentale et emploi » aux côtés de l'Alliance pour la santé mentale, le Gouvernement invite les entreprises à s'engager pour faire de la santé mentale un levier de performance durable et de bien-être collectif.
Concrètement, ce texte incite les entreprises à s'engager durablement dans une initiative vertueuse et suivie, en fixant des objectifs concrets en matière de prévention, formation, accompagnement et sensibilisation, et adaptés aux réalités des entreprises.

Une charte d'engagement pour mobiliser les entreprises
L'Alliance pour la santé mentale (1) , avec le soutien du ministère du Travail et de l'Emploi, lance une charte d'engagement destinée aux entreprises, pour :
1. Sensibiliser et libérer la parole sur la santé mentale
Sensibiliser pour démystifier le sujet de la santé mentale. Par sa signature, l'entreprise affirme sa volonté de promouvoir une approche globale de la santé mentale, qui constitue un enjeu individuel et collectif.
2. Développer le dialogue sur la qualité de vie et les conditions de travail
Mettre en place un cadre favorable au développement du dialogue sur la prévention, la qualité de vie, l'organisation et les conditions de travail,
3. Améliorer en continu les organisations et l'environnement de travail
Une attention particulière sera portée aux conditions d'activité de publics spécifiques (femmes, aidants familiaux, travailleurs en situation de handicap, primo-entrants, seniors, jeunes…), ce qui bénéficie in fine à l'ensemble du collectif de travail.
4. Soutenir concrètement les travailleurs par des actions de prévention, de formation et d'accompagnement des situations individuelles, en déployant notamment des actions de sensibilisation et de formations, telles que le secourisme en santé mentale.
Cette charte vise à valoriser et approfondir les bonnes pratiques, à créer un réseau d'entreprises engagées et à construire une culture du travail plus durable et plus humaine.

Pour conclure
Nous ne pouvons que saluer cette initiative gouvernementale, noter cependant qu'il est dommage que cette charte de bonnes pratiques ne soit opposable à toutes les entreprises. À fin novembre, seules 173 entreprises (de toutes tailles dont 56 % de PME) ont signé la charte, selon Harmonie Mutuelle. Au-delà d'une charte d'engagement, le sujet de la santé mentale au travail devrait constituer un objet de négociation entre partenaires sociaux à part entière au titre des obligations légales de santé et sécurité de l'employeur.

Sources

https://travail-emploi.gouv.fr/sante-mentale-au-travail-une-charte-dengagement-portee-par-lalliance-pour-la-sante-mentale

[1] L'Alliance pour la santé mentale https://alliance-sante-mentale.org/sante-mentale-et-emploi-lalliance-sadresse-aux-dirigeants-dentreprise-et-lance-la-1ere-charte-dediee-aux-cotes-du-gouvernement/

Trop d'adultes peinent pour la recherche et l'utilisation d'informations avec le numérique

2025-12-20T17:56:03Z

Comment les adultes maitrisent-ils la lecture, les calculs et la résolution analogique de problèmes ? Comment, pour ce faire, trouvent-ils et utilisent-ils les outils numériques, telle la lecture de documents numériques, les cartes interactives et internet ? Après une première enquête Piaak [1]
en 2011-2012, l'Ocde en a réalisé une seconde en 2022-2023 dont les conclusions pour la France ont été publiées par la Dares.

L'enquête Piaak

Elle a concerné 39 pays et des personnes de 16 à 65 ans. Alors que la première permettait des réponses sur un ordinateur ou sur papier, pour celle de 2022-2023 les exercices ne pouvaient se réaliser que sur tablette, donc exclusivement en numérique, ce qui change beaucoup. Elle évaluait les compétences :

en littératie : simple compréhension du vocabulaire de base, de textes courts jusqu'aux compétences de lecture de textes longs, complexes ;
en numératie : des opérations mathématiques très basiques jusqu'à des opérations complexes et des concepts mathématiques abstraits, en passant par l'usage des fractions et des pourcentages ;
et en résolution analogique de problèmes : des exercices aux éléments explicites et en nombre limité incluant peu d'informations non pertinentes jusqu'à la réalisation de déductions complexes à partir de sources multiples et évolutives.

Plus d'un adulte sur quatre en France n'a qu'une faible maitrise de l'usage d'information numérique, un niveau un peu plus faible que la moyenne de l'Ocde

En général, ces compétences faibles s'appliquent aux 3 domaines de l'enquête :

en littératie, pour 28 % des répondants, en aggravation par rapport à 2012 (22 %), et supérieur à la moyenne Ocde (25 %),
en numératie, pour 27 % (Ocde 24 %),
en résolution de problèmes, pour 30 %, au niveau de l'Ocde (29 %).

La maitrise intermédiaire est la plus répandue :

en littératie, pour 64 % (70 % en 2012),
en numératie, pour 61 % (63 % en 2012),
en résolution adaptative de problèmes, pour 66 %.

Le groupe ayant une maitrise élevée est beaucoup moins nombreux :

en littératie, 9 %,
en numératie 12 %, en progrès (8 % en 2012),
et en résolution de problèmes, seulement 4 %.

Sur 10 ans, une quasi stabilité mais plus d'inégalités

Les chiffres ci-dessus montrent une stabilité de niveau d'ensemble, avec toutefois quelques baisses, une dégradation constatée dans tout l'Ocde, particulièrement en littératie pour les 55-65 ans, sauf pour les moins de 25 ans en numératie. Si cette érosion se constate parmi les salariés en faible maitrise des compétences en littératie et, pour ceux en maitrise intermédiaire, en littératie et un peu en numératie, la maitrise élevée augmente en numératie.

Il existe cependant de forts écarts selon les âges : par exemple, pour tout ce qui est calcul et mathématique, le niveau faible est 2 fois plus important pour les séniors de 55-65 ans que chez les jeunes de 16 à 24 ans. Est-ce l'effet du vieillissement, d'une différence de niveau d'études, d'un moindre usage du numérique ? En effet seuls 53 % des seniors utilisent internet tous les jours contre 73 % tous âges confondus et 87 % des 16-24 ans.

Au contraire, l'enquête montre peu d'écarts entre hommes et femmes : les femmes étant un peu meilleures en littératie et les hommes en numératie. Comme à l'école ! Et un même niveau de résolution de problèmes.

Les écarts sont beaucoup plus importants selon le niveau de diplôme et les origines. Sans surprise, on retrouve moins de faible maitrise quand le niveau de diplôme augmente. Alors que les personnes n'ayant pas atteint le CAP sont en faible maitrise dans les 3 domaines à 58-59 %, ceux qui ont un diplôme du supérieur ne sont que 8 à 11 % en faibles compétences selon les 3 domaines. Et cet écart s'accroit en 10 ans, particulièrement pour la littératie. Les personnes nées à l'étranger sont aussi défavorisées, surtout si le français n'est pas leur langue maternelle. Enfin, l'écart est grand selon l'origine sociale : par exemple en littératie, 28 % d'enfants d'ouvriers se retrouvent en faible maitrise, alors que le chiffre n'est que de 6 % pour les enfants de cadres. La situation est encore plus dure pour les personnes dont un seul parent travaille, ou si aucun ne travaille.

Cette étude montre bien les carences et les inégalités des compétences utilisant le numérique, en lecture, mathématiques et résolution de problèmes parmi les Français. Le problème démarre à l'école, pour laquelle la France reste un pays très inégalitaire et peine à se réformer, et se poursuit à l'âge adulte, au travail en particulier, pour renforcer, développer et mettre à jour les compétences au moment où le numérique et l'intelligence artificielle avancent à très grands pas, nécessitant une prise en charge collective, tant au niveau de l'État qu'à celui des partenaires sociaux, de l'échelon national jusqu'aux entreprises.

Source

DARES : Compétences des adultes en 2023 : quelle maîtrise de la recherche et de l'utilisation des informations à l'ère du numérique ? décembre 2024 :
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/.../Dares_DA_Piaac_.pdf

[1] Programme for the international assessment of adult competencies (Programme pour l'évaluation internationale des compétences des adultes)

Condamnation de Twitter France pour harcèlement moral

2025-06-21T16:54:30Z

Elon Musk défie la chronique, tant pour le rachat de Twitter, ses pratiques lors du DOGE, que pour son conflit actuel avec Donald Trump. Mais ses pratiques managériales commencent à susciter des plaintes et des jugements, aux USA, en Irlande et maintenant en France : la Cour d'appel de Paris a condamné Twitter le 3 avril 2025 pour licenciement sans cause réelle et sérieuse et harcèlement moral.

Les faits

Quelques jours seulement après son rachat de Twitter en octobre 2022, Elon Musk, dans le but de supprimer beaucoup d'emplois, a envoyé des tweets aux salariés leur annonçant d'autres mails avec soit la suppression de leur emploi, soit la possibilité de rester, à condition d'une réponse le jour même de réception, créant ainsi un climat d'inquiétude et d'anxiété généralisées. Avec une interdiction d'en parler aux médias ou sur les réseaux sociaux.

En France, une salariée en responsabilité d'activités était à ce moment-là en congé de maternité. La salariée reçoit ces mails et, avec difficulté vu son éloignement de son mail professionnel, répond par son souhait de rester en poste. À son retour en fin d'année, elle présente sa candidature au 2ème tour de l'élection du CSE. Les conditions de travail, déjà anxiogènes, empirent. Elle n'a pas de visite médicale de reprise et elle ne reçoit pas la part variable de son salaire. Elle fait un malaise sur son lieu de travail en janvier 2023, la déclaration de l'employeur est tardive, ne le considérant pas comme accident de travail. Si bien qu'elle dépose aux prud'hommes une prise d'acte de rupture du contrat de travail aux torts de l'employeur. Ceux-ci déclarent le licenciement sans cause réelle ni sérieuse. Twitter fait appel.

Le jugement de la Cour d'appel de Paris

Mal lui en a pris ! Par un jugement du 3 avril 2025, la Cour non seulement confirme la nullité du licenciement, le non-respect du droit du travail français mais il ajoute aussi une condamnation pour harcèlement moral. Pour cela, il se fonde sur le fait que l'entreprise, par ses mails agressifs et comminatoires, parfois nocturnes, n'a pas respecté son obligation de protection pendant la période de congé de maternité, que cet envoi de mails souvent collectifs avait un impact sur les situations individuelles et condamne, d'autre part, un mail lui expliquant qu'elle aurait « la réponse qu'elle mérite » en cas d'information aux médias. Forte de ces arguments, la Cour condamne Twitter à 120 000 euros, dont 58 000 au titre des dommages et intérêts et 7 000 pour le harcèlement..

C'est la deuxième condamnation en France des entreprises d'Elon Musk après celle, en janvier, par la Cour d'appel de Versailles, du licenciement, jugé sans cause réelle ni sérieuse, d'une salariée de Tesla France, avec là aussi plus de 100 000 euros de sanction financière. Ce que rappellent ces jugements, c'est qu'aucun dirigeant, même le plus riche du monde au surplus très médiatique, n'est au-dessus des lois qui protègent les salariés du management autoritaire et non respectueux des personnes et des règles.

Regard sévère sur le management à la française

2025-05-21T17:13:02Z

L'Igas (Inspection générale des affaires sociales) a réalisé en 2024 une étude, publiée en mars 2025, sur les pratiques managériales dans 5 pays européens dont la France, ciblant 4 secteurs professionnels. Le rapport montre des pratiques différentes, mettant la France dans une position peu élogieuse, et propose des recommandations pour améliorer les pratiques françaises.

Des défis managériaux similaires

L'Igas constate que les défis managériaux des entreprises en France, Allemagne, Italie, Irlande et Suède, dans les 4 secteurs étudiés de l'automobile, des hotels-restaurants, du digital et de l'assurance sont assez semblables : avec notamment une crise du sens au travail, les difficultés d'encadrement d'équipes en modes hybrides ou encore la prise en compte des transitions démographique, technologique et écologique…

Or les pratiques managériales influencent tant la performance des entreprises que la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et les politiques sociales. Cela se traduit dans le taux d'emploi, l'absentéisme, la perte de sens au travail, le turnover…, à un moment où existent des tensions dans le recrutement, des besoins de fidélisation.

Quatre constats

La première conclusion qui est tirée de l'étude c'est que les principes d'un management de qualité sont très convergents entre les pays et reposent sur un fort degré de participation des travailleurs, une autonomie réelle soutenue par la hiérarchie ainsi que la reconnaissance du travail réalisé.

Même s'il est difficile de quantifier les effets sur la performance des entreprises, on sait qu'ils sont non négligeables. D'autre part, l'impact est certain, et maintes fois analysé, sur la situation des salariés, leur santé au travail, la qualité de l'emploi, l'engagement des salariés, donc sur la performance économique et sociale. Et cela constitue un facteur d'attractivité et de fidélisation.

Or aucun des 5 pays n'a de politique publique de management. Dans les 4 pays hors la France, les réglementations ne ciblent que les aspects prioritaires, comme le travail à distance en Italie et Irlande, ou l'intégration progressive du numérique dans le dialogue social. Les autres questions se traitent dans leurs institutions de dialogue social. C'est en France qu'il y a les dispositifs publics les plus complets, notamment le droit d'expression directe, les obligations de QVCT… La vraie distinction entre ces 5 pays est la place donnée au dialogue social.

D'où un examen très critique des pratiques françaises que le rapport qualifie de position française « peu flatteuse » et de résultats « médiocres ». En cause « des pratiques managériales plus verticales et plus hiérarchiques », « peu coopératives », qui se traduisent par une reconnaissance du travail beaucoup plus faible, un niveau réduit d'autonomie et une place au dialogue social plus limitée. Le tout entretenu par une formation très académique des managers dans les grandes écoles de management et d'ingénieurs, peu tournée vers la coopération, même si le développement de l'apprentissage dans l'enseignement supérieur peut constituer un élément d'évolution. Aussi on ne s'étonnera pas que les salariés français se disent plus souvent peu satisfaits que leurs homologues des autres pays.

Comment faire évoluer ces pratiques ?

Pour les auteurs, cela ne peut se faire que dans une démarche concertée avec les partenaires sociaux. Il y a d'ailleurs une demande sociale d'évolution des pratiques managériales, du côté syndical mais aussi patronal, qu'on a pu retrouver dans la négociation en 2024, non menée au bout jusque-là, d'un pacte de vie au travail et qui existe aussi dans les entreprises mais qui expriment le besoin d'un soutien technique national.

Le premier groupe de propositions cherche à améliorer l'environnement de travail par des dispositifs publics de soutien à l'innovation, par exemple en prolongeant par cette question les débats des Assises du travail, en donnant la possibilité d'un accompagnement, en faisant évoluer la formation initiale et continue des managers pour les former à des pratiques innovantes et participatives. Sans oublier les services publics où les besoins sont proches.

Si l'action des pouvoirs publics ne peut être qu'indirecte sur des pratiques d'entreprise, l'Igas propose malgré tout des mesures législatives et réglementaires possibles, telles la prise en compte de la question dans les négociations de branches, dans les plans nationaux de santé au travail, l'inscription des pratiques managériales dans la négociation collective sur la QVCT. Les CSE pourraient aussi acquérir une compétence élargie, en intégrant les pratiques managériales dans la consultation sur les orientations stratégiques de l'entreprise, en étendant les pouvoirs du CSE en matière d'organisation du travail. Deux autres possibilités consisteraient en l'augmentation de la place des salariés dans les conseils d'administration et de surveillance, et dans la transformation du droit d'expression en dialogue professionnel.

En conclusion

Le rapport de l'Igas montre combien les pratiques françaises ont besoin d'évoluer, de s'améliorer, tant dans les entreprises, sujet de cette étude, que dans le secteur public qui a lui aussi besoin de clarifier ses pratiques, de mettre en place des dialogues professionnels, de former ses managers, de transformer ses pratiques managériales. Il y va de la qualité d'emploi et de vie des salariés d'entreprises comme des agents des services publics, mais aussi de la qualité des services publics et de la performance des entreprises.

Source

https://igas.gouv.fr/pratiques-manageriales-dans-les-entreprises-et-politiques-sociales-en-france...

L'opinion des séniors sur leur fin de parcours professionnel

2023-05-17T17:18:23Z

Comment les séniors apprécient-ils leur parcours professionnel et leur fin de carrière ? Pour avoir quelques éclaircissements sur cette question, l'association Solidarités face au chômage (SNC) a interrogé 760 demandeurs d'emploi de plus de 50 ans, la majorité en chômage long (60 % d'1 an à plus de 5 ans). Or leurs réponses détruisent bien des préjugés à l'origine de la discrimination des séniors dans l'emploi. Que disent-Ils ?

Des fins de parcours décevantes

Les répondants estiment que leur reconnaissance au travail a diminué avec l'âge, et 1/3 d'entre eux a eu sa dernière promotion avant 40 ans, alors qu'ils pensaient avoir encore des perspectives de carrière. C'est le cas particulièrement des cadres, alors qu'ils se voient comme pouvant exercer des missions d'expertise, de transmission, de mentorat.

D'autre part, pour 94 % d'entre eux aucun aménagement de poste ou d'organisation du travail ne leur a été proposé, alors que la moitié d'entre eux ressentaient une pénibilité morale, une pression et qu'1/4 a eu le sentiment d'une mise à l'écart. Les ouvriers et employés auraient souhaité un aménagement de poste de travail, un changement vers des postes moins pénibles, ou une transition vers la retraite par un passage à temps partiel.

Évidemment, la période de chômage a en plus des effets négatifs sur leur mode vie, par la baisse de leurs revenus, et des effets sur leur santé par cette impression de mise au rencart et d'inutilité. Et les conséquences ne risquent pas de diminuer vu la mise en place, depuis le 1er février, du dernier volet de la réforme de l'assurance chômage, qui raccourcit la durée d'indemnisation de 25 %, et du recul de l'âge de la retraite avec la réforme des retraites, les 2 risquant de rallonger la phase ni en emploi ni en retraite, …ni indemnité.

Pourtant, une adaptabilité importante

Plus leur chômage dure, plus ils ont besoin d'un accompagnement pour sortir de cette succession de jours passés entre rédaction de lettres de candidatures et réponses négatives (sans parler des absences de réponse…). Alors qu'ils se sentent prêts à s'adapter et que, d'ailleurs, au long de leur parcours professionnel ils ont dû et su faire face à de nombreux changements dans le travail et dans leurs emplois.

Ils connaissent les freins à leur embauche : ils sont considérés comme TROP. Trop chers, trop expérimentés, trop de compétences dans le cas des cadres. Une santé trop fragile, pour les ouvriers et employés. Les clichés sur les séniors sont nombreux dans la tête de recruteurs souvent bien plus jeunes…

Ainsi, un sur deux accepterait un blocage de son salaire jusqu'à la retraite pour rester dans un emploi, et même 67 % accepteraient un emploi moins rémunéré. 60 % envisagent une reconversion. Plus de 40 % accepteraient même de changer de localisation géographique, leurs enfants étant grands.

Comment améliorer la situation ?

Pour les répondants, il s'agit nécessairement d'une lutte contre les préjugés des employeurs pour faire changer le regard sur les séniors, la richesse de leur expérience, leur adaptabilité, etc. et aussi d'une intervention des pouvoirs publics (84 %), par exemple par une obligation de taux d'emploi de séniors dans les entreprises (79 %).

Le SNC y ajoute la proposition d'action pour développer les compétences en management afin que soit développés la pratique de recrutements non discriminants, l'entretien de l'employabilité des séniors, l'aménagement des postes de travail et le management de la diversité (âges, capacités de travail, compétences…). Il propose aussi de créer des indicateurs spécifiques dans le bilan social, une meilleure accessibilité de la retraite progressive, la création d'un contrat de travail avec aide aux employeurs, le développement du mécénat de compétences : certaines de ces propositions rappellent une loi récente où elles ont été invalidées pour cause d'erreur de support !

Justement, après la promulgation de la réforme des retraites, le traitement de la question de l'emploi des séniors, de l'évolution du management afin de valoriser les compétences et l'expérience des séniors, d'aménager les postes de travail, de concevoir des méthodes de travail avec des équipes d'âges et d'origines différents s'impose encore davantage si l'on ne veut pas que cette réforme renforce la période « no man's land » si fréquente entre emploi et accès à la retraite.

Source

Parcours professionnels, emploi, chômage, qu'en disent les seniors ? SNC (Solidarités nouvelles face au chômage) – mars 2023 :
https://snc.asso.fr/espace-medias/communiques-presse/4723-cp-enquête-seniors-chômage

Assises du travail : une réflexion de fond sur les évolutions et le sens du travail

2023-05-10T17:05:30Z

Le 24 avril 2023 le rapport des « garants » des Assises du travail a été remis officiellement au ministre du Travail Olivier Dussopt. Ce rapport intitulé « Reconsidérer le travail » fait 17 recommandations qui reprennent les conclusions des travaux menés lors de ces Assises. Elles ont débuté le 2 décembre 2022 sous l'égide du ministre du Travail répondant ainsi à une demande de la CFDT dans le cadre du Conseil national de la refondation (CNR).

Les Assises du travail

Répondant ainsi à une demande de la CFDT au Conseil National de la refondation (le CNR), le ministre du Travail, Olivier Dussopt a donc lancé ces « Assises du travail » le 2 décembre 2022, devant de nombreux acteurs économiques, sociaux et associatifs, des universitaires et des spécialistes du monde du travail. À la suite de cette réunion, trois groupes thématiques se sont mis au travail sur les trois grands thèmes mis en débat : le rapport au travail ; la santé qualité de vie au travail ; la démocratie au travail. Parallèlement, des événements ont été organisés dans les territoires. Des contributions individuelles et de la part d'institutions ont été envoyées sur un site dédié et 5 000 réponses à un questionnaire sur le travail sur ce même site. À cela, il faut rajouter un évènement en ligne organisé par l'OIT France et un autre par le CESE qui a abordé la question de la santé au travail et l'environnement.

Supervisées par deux garants, Sophie Thiéry [1] et Jean-Dominique Senard [2], les Assises ont donc rendu leurs conclusions le 24 avril 2023.

Une volonté de redonner du sens

Le titre de ce rapport traduit l'ambition de ces assises « Reconsidérer le travail ». Comme l'a dit Sophie Thiéry lors de la présentation du rapport « Reconsidérer le travail, c'est le penser autrement face aux transformations actuelles, mais c'est aussi mieux le reconnaître ».

Les garants mettent l'accent sur la continuité de ce travail avec celui effectué pour le rapport "L'entreprise, objet d'intérêt collectif" préparatoire à la loi PACTE. Ils constatent la volonté de nombreux jeunes de donner du sens à leur travail. Ils soulignent le rôle fondamental que doit jouer l'encadrement de proximité trop souvent « cantonné à un rôle de contrôleur ». Ils préconisent « l'évolution des pratiques managériales » pour donner « plus de responsabilité, d'autonomie et de reconnaissance aux salariés ». Les recommandations du rapport ont l'ambition de redonner du sens collectif pour « expérimenter de nouvelles idées pour renforcer l'écoute, le dialogue et la prévention des risques pour la santé au travail ». Il s'agit aussi « d'accorder de l'importance à l'équilibre des temps de vie et de la santé au travail » en rendant effective la portabilité des droits indispensable pour « accompagner et anticiper les évolutions ».

Amplifié par la crise du Covid, les bouleversements provoqués par le changement climatique, les évolutions technologiques ou encore l'évolution de notre rapport au travail amènent des mouvements de fond dans notre société. Les demandes d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les nouvelles formes d'emploi, l'allongement des carrières, la recherche de sens et de cohérence réelle entre discours et actions des entreprises dans un contexte de pénurie d'emploi sont des questions auxquelles il faut apporter des réponses.

Les propositions du rapport

Les rapporteurs font donc 17 propositions autour de quatre axes qui devraient déboucher sur des évolutions législatives mais aussi sur des travaux complémentaires notamment au CESE et sur des négociations entre partenaires sociaux. On y retrouve aussi quelques recommandations qui sont contenues dans la feuille de route du gouvernement.

1er axe - Gagner la bataille de la confiance par une révolution des pratiques et en associant les travailleurs

La première proposition du rapport c'est l'instauration d'un rendez-vous annuel pour suivre la mise en œuvre des recommandations des Assises.

Mais ce premier axe propose surtout de révolutionner les pratiques managériales pour passer « de la culture du contrôle à celle de la confiance a priori ». Il faut replacer l'organisation du travail en s'appuyant sur la réalité du travail et en donnant plus d'autonomie aux travailleurs. Il est ainsi proposé de développer la formation de l'encadrement de proximité mais il s'agit aussi de « renouveler la démocratie au travail en généralisant le dialogue professionnel sur l'organisation et la qualité du travail ».

Le rapport recommande aussi d'organiser le dialogue social en proximité en précisant la place et les missions des représentants de proximité notamment par des négociations de branche et en abaissant le seuil de mise en place des commissions santé, sécurité et conditions de travail.

Il faut aussi d'évaluer et renforcer la responsabilité sociale des entreprises notamment dans les entreprises à mission et plus largement en rendant obligatoire d'aborder à chaque consultation du CE les conséquences physiques et mentales des décisions des entreprises.

2ème axe - Adapter les organisations du travail, favoriser les équilibres temps de vie et accompagner les transitions pour les travailleurs

Le rapport propose au CESE une mission d'évaluation des différentes formes de semaine de 4 jours. Il recommande l'application réelle du droit à la déconnexion en encourageant les chartes des temps et la formation des managers notamment pour repérer les signaux faibles d'épuisement professionnel. Le rapport propose aussi la mise en place d'un dispositif de compte épargne temps « tout au long de la carrière, quel que soit le statut d'emploi ». Il recommande aussi de concevoir une dispositif de diminution progressive d'activité en fin de carrière. Pour favoriser les évolutions professionnelles, il faut renforcer le conseil en évolution professionnelle.

3ème axe - Assurer aux travailleurs des droits effectifs et portables tout au long de leur parcours professionnel

Constatant la difficulté des travailleurs les plus précaires à constituer des droits sociaux et à les utiliser, le rapport fait trois propositions : lancer une mission d'expertise sur le caractère effectif des droits acquis par ces travailleurs ; demander aux partenaires sociaux de généraliser la couverture du risque accidents du travail et maladie professionnelle pour les travailleurs des plateformes de mobilité ; mettre en place un portail unique d'accès aux différents comptes sociaux.

4ème axe - Préserver la santé physique et mentale des travailleurs, un enjeu de performance et de responsabilité pour les organisations

Le rapport reprend le constat que, depuis les années 2000, les accidents du travail ne diminuent plus et insiste sur l'importance de développer la culture de la prévention. Il fait quatre recommandations : ajouter le principe de l'écoute des travailleurs sur la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales aux neuf principes existants dans la loi en matière de conditions de travail ; développer la culture de la prévention par la formation dans le privé et le public ; encourager le respect des obligations en matière d'identification des risques ; monter en puissance les services de prévention et santé au travail en améliorant l'attractivité du métier de médecin du travail et en développant la pluridisciplinarité.

Des acteurs diversement intéressés

La CFDT, la CFTC et l'UNSA, ont participé activement à ces assises. La CFE-CGC est venue à certaines réunions des groupes de travail. FO et la CGT ont refusé d'y participer. Les organisations patronales représentatives se sont impliquées dans les débats avec toutefois une certaine prudence notamment quand il s'agissait de toucher aux ordonnances de 2017.

La CFDT a donné une appréciation positive sur les propositions du rapport notamment quand il s'agit de donner plus de pouvoir aux travailleurs mais a regretté qu'elles n'aient pas été plus « incisives pour modifier les ordonnances travail ».

L'UNSA a considéré que le rapport donnait des pistes « intéressantes à concrétiser » mais aussi portait des « insuffisances ». Elle a regretté que ces assises ne se soient pas déroulées en amont de la réforme des retraites.

La question du travail, sa place dans la société mais aussi les conditions de son exercice et la démocratie sociale, sont évidemment des sujets essentiels et méritent une réflexion collective qui débouche sur un engagement de toute la société et notamment les pouvoirs publics et les partenaires sociaux. Bien évidemment, le contexte social rend difficile le dialogue dans la période. Les réponses aux questions du travail sont pourtant essentielles et les recommandations faites dans ce rapport sont de nature à y aider.

Source

Assises du travail, Rapport des garants
https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/assises_du_travail_-_rapport_des_garants.pdf

[1] Sophie Thiéry est Présidente de la commission travail-emploi du Conseil Economique social et environnemental (CESE) et directrice de l'engagement sociétal chez AESIO Mutuelle.

[2] Jean-Dominique Sénard est Président du Conseil d'administration de Renault group et Président du conseil opérationnel de l'Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi

Travail hybride : attention, son organisation est délicate !

2022-02-19T18:01:32Z

On fait souvent du travail hybride le futur du travail. En fait, il existait déjà avant le covid-19 mais ce dernier, avec l'accélération de la dématérialisation, l'a fait passer d'une adaptation individuelle du travail à distance à une organisation collective mixte. Même si à nouveau le télétravail n'est plus obligatoire mais seulement recommandé, en 2 ans ce mode de travail s'est imposé. Comme le signale l'Anact, le télétravail continue donc dans la moitié des grandes entreprises et des ETI (entreprises de taille intermédiaire) et un bon tiers des TPE-PME sont favorables au télétravail de leurs cadres.

Pour autant, si les entreprises et les salariés ont dû s'organiser dans l'urgence pendant le premier confinement, le plus souvent sans préparation, on ne peut pas penser continuer de façon pérenne sans élaborer une organisation pensée et adaptée. Organiser le travail hybride, c'est rechercher comment mixer le travail présentiel et le travail distanciel. Et c'est un vrai travail. Essayons d'en voir quelques déterminants.

Une organisation à préparer dans le dialogue

Déterminer les tâches télétravaillables, penser l'articulation des journées à distance et les fonctionnements collectifs de l'équipe, du service, de l'entreprise, ainsi que les lieux, une quantité de questions seront mieux cernées avec les salariés, meilleurs connaisseurs des réalités de leur travail.

Cela à partir de - ou avec l'objectif d'élaborer - un accord d'entreprise sur le télétravail négocié avec le/les syndicats présents, ou au moins une charte sur le télétravail, comme règles communes.

Assurer l'équité

Toutes les tâches ne sont pas télétravaillables et il est des secteurs où les cœurs de métiers ne le sont pas, en particulier dans l'industrie, le commerce, la construction. Dans ces secteurs, ce sont surtout les fonctions support qui peuvent donner lieu à travail à distance. Et il ne faut pas recréer de distance entre « cols bleus » et « cols blancs », selon la vieille appellation qui a encore cours dans les pays du Nord. Comment traiter les salariés qui ne peuvent télétravailler ? Faut-il penser à des compensations, comme le pose la chaire FIT2 de l'École des Mines ? De quelle nature ?

D'un autre côté, beaucoup de salariés craignent que, « loin des yeux, loin du cœur », les télétravailleurs soient les oubliés des promotions. Deux enquêtes de Linkedin ont confirmé cette crainte des salariés, et une enquête internationale de 2015 a conclu que le taux de promotion des salariés en télétravail était effectivement inférieur de 50 % après 21 mois de télétravail (Capital du 3 novembre 2021). Cela incite à n'organiser que du travail hybride, avec des jours de présence en entreprise.

Renforcer les dynamiques collectives, les coopérations, les liens entre les salariés et les entités de l'entreprise

Le travail hybride aboutit à des lieux de travail différents et un travail asynchrone. Donc se joindre, se retrouver n'est pas évident. Une réunion mixte avec une partie des personnes présentes et une partie à distance est un vrai challenge d'équipement et d'organisation pour mettre tous à égalité, alors que les participants à distance n'ont pas accès à l'informel et craignent d'être moins entendus.

Cela passe par l'organisation de temps collectifs, de l'équipe pour maintenir le travail coopératif, de tout le service pour conserver les collaborations au-delà de l'équipe, de l'entreprise pour pouvoir connaître des personnes nouvelles, le tout pour ne pas perdre les atouts du collectif et de l'informel comme vecteurs de l'innovation, de la créativité. Si des jours présentiels sont communs à tous dans l'entreprise, la question de la reconfiguration des espaces et des bureaux se pose différemment…

Revoir le management

Le e-travail suppose une coordination accrue, de nouveaux modes de management. Les managers de proximité se retrouvent en première ligne pour :

donner du sens et renforcer le sentiment d'appartenance,
structurer le temps et les process, par le dialogue, selon que l'activité se déroule sur site ou à distance,
réguler les charges de travail,
assurer la circulation de l'information,
se préoccuper de la prévention de la santé au travail,
passer d'une culture du contrôle à celle de l'appui technique et opérationnel des salariés, dans le cadre d'une autonomie accrue et d'un management par la confiance,
faciliter les échanges, susciter des relations transverses ou informelles,
et assurer l'équité et l'inclusion selon que les tâches sont télétravaillables ou non, ainsi que pour les salariés en situation de handicap et les nouvelles recrues.

La sensibilisation et l'accompagnement des managers sont donc essentiels pour que le travail hybride puisse se développer dans de bonnes conditions, qu'un équilibre puisse s'établir entre le présentiel et le distanciel. Car de multiples questions ne manquent pas de se poser au fur et à mesure de la mise en route du travail hybride. D'après les enquêtes citées ci-dessous, il est utile d'organiser la mise en place du travail hybride par expérimentation avec retours d'expérience, à commencer par ceux du télétravail obligatoire pendant les confinements, de façon à faire au fur et à mesure l'évaluation et le bilan du déroulement du processus, des aspects à « recaler », aménager, voire réorienter ce qui a posé question. La réussite dépendra de la qualité du dialogue social et du dialogue professionnel.

Sources

Anact – 5 choses à savoir sur les organisations de travail « hybrides » :
https://www.anact.fr/5-choses-savoir-sur-les-organisations-de-travail-hybrides

Anact (avec l'Apec) - Travail à distance et en présentiel : de nouveaux équilibres à construire pour le management – 10/01/2022 :
https://www.anact.fr/travail-distance-et-en-presentiel-de-nouveaux-equilibres-construire-pour-le-management ‘'

École des Mines Paris Tech, Chaire FIT2 Futurs de l'industrie et du travail – Repère n° 2 - Travail hybride, plus facile à dire qu'à faire – novembre 2021 :
https://www.cerna.minesparis.psl.eu/Donnees/data19/1906-Repere2_FIT2-web.pdf

Quel rôle des compétences transversales dans les trajectoires professionnelles ?

2021-09-15T17:08:44Z

Le Cereq (centre associé de Dijon) a mené 3 études pour connaître et analyser le rôle de ces compétences - qui sont hors des compétences disciplinaires ou techniques - sur l'accès à l'emploi et le déroulement des premières années de travail des diplômés du supérieur. Partant de l'idée que ce n'est pas le tout de connaitre une discipline ou une technique mais qu'il faut aussi savoir les mettre en œuvre, les partager et leur faire produire des résultats. Leurs trois études montrent que la place prise par ces compétences n'a fait que grandir dans les dernières décennies.

Des éléments de définition

La définition n'est pas complètement stabilisée car elle dépend du champ dans lequel on les utilise, liées à des savoir-faire ou à des savoir-être. On le voit ainsi dans la description des profils professionnels mais aussi dans celle des certifications professionnelles et des diplômes du supérieur en compétences attendues et même dans la définition au niveau du système éducatif du socle commun de connaissances et compétences que doit atteindre tout élève.

Ces compétences ont une dimension intrapersonnelle, telles l'estime de soi, la capacité à s'organiser, celles d'initiative, d'autonomie, etc., d'autres ont une dimension interpersonnelle, telles la capacité de travail en équipe, les qualités relationnelles et communicationnelles, ou encore l'éthique professionnelle…

Leur rôle dans le recrutement

Les recruteurs leur donnent une place importante car, pour eux, le diplôme ne suffit plus. Deux raisons principales à cela. D'une part en raison du grand nombre de diplômés, ils cherchent des critères de différenciation au-delà. D'autre part le renouvellement des techniques, notamment numériques ou écologiques et énergétiques, et des process demandant de plus en plus l'implication des salariés et la mise en œuvre de leurs compétences, les compétences transversales, appelées aussi soft skills, interviennent de plus en plus.

Leurs réponses à l'enquête montrent que les recruteurs valorisent la capacité de travail en équipe, le dynamisme, la capacité à s'organiser, le sens des responsabilités et la capacité d'initiative.

Leur introduction dans les cursus universitaires

Au vu de la demande des entreprises et des recruteurs, l'enseignement supérieur a été amené à s'y adapter et à définir les cursus aussi en termes de compétences, en particulier les formations professionnalisantes.

Les diplômés interrogés (master) pensent que leur formation leur a permis de développer une capacité au travail d'équipe, devenue essentielle pour accéder à un emploi, une capacité d'autonomie et une éthique professionnelle qui ont une nette influence sur la qualité des emplois auxquels ils accèdent : plus en CDI, en temps plein, plus souvent cadre et avec un salaire supérieur. Ils mettent aussi en avant la curiosité acquise. Les compétences citées semblent ainsi relativement en phase avec celles attendues lors du recrutement. Mais jusqu'où, dans la réalité des enseignements et des pédagogies ?

Un niveau supérieur de rémunération

La troisième étude montre que 4 ans après la sortie diplômée et l'embauche, ces compétences transversales permettent une meilleure rémunération. Pour les personnes enquêtées, elle est plus élevée si on possède une estime de soi, si on sait prendre des risques, communiquer et persévérer. L'impact en est plus fort encore pour les salaires les plus élevés. Alors que le diplôme et l'expérience sont les marqueurs pour l'accès à l'emploi, mais à des postes moins rémunérés, les compétences transversales jouent un grand rôle pour les hauts postes et les fortes rémunérations.

Cependant, ce qui n'était pas l'objet de cette publication, on constate pourtant en France que le management, qui intervient dans la carrière de beaucoup de diplômés au bout de quelques années, montre encore des réalités souvent bien traditionnelles et hiérarchiques. La pandémie a par exemple montré la difficulté de nombreux managers à s'adapter au management à distance, en ces temps de télétravail. Or le management à distance ne peut fonctionner que sur la confiance, au contraire du contrôle permanent qui s'est beaucoup développé ces dernières années, avec le reporting perpétuel, et le contrôle numérique continuel qui peut techniquement s'appliquer au travail numérique. Les compétences transversales que cela suppose passent entre autres par la capacité d'écoute des équipes, celle de créer du lien entre les salariés, et aussi d'organiser le développement des compétences des équipes. Des compétences transversales à développer, diffuser…

Source

Cereq – Bref n°408 - Le rôle des compétences transversales dans les trajectoires des diplômés du supérieur :
https://www.cereq.fr/sites/default/files/2021-06/Bref408-web_0.pdf

La transition numérique révolutionne les organisations des entreprises

2021-04-14T16:56:36Z

La transition numérique est en cours indiscutablement ! Elle impacte frontalement l'ensemble des entreprises et leurs salariés. Et la crise du covid-19 a encore accéléré le mouvement. De nombreuses enquêtes ont confirmé ce constat. Le « baromètre 2021 Digital Workplace » en lien avec l'IFOP publié par le cabinet Jolhiet-Stewernles [1] donne un éclairage de plus sur la perception des salariés et de leurs responsables hiérarchiques dans les entreprises de plus de 500 salariés sur ce que l'on peut appeler « une révolution numérique ». Elle bouscule les organisations du travail et les rapports entre les collaborateurs et leurs managers. Ce sont d'ailleurs ces derniers qui se posent des questions sur leur rôle et leur place future. Pour les auteurs de l'enquête, c'est clair le cadre du XXIème siècle ne sera plus celui du XXème.

La révolution numérique en marche

57 % des salariés enquêtés considèrent que nous vivons une révolution digitale et 72 % disent que la crise du covid-19 en est un accélérateur. Et s'ils vivent plutôt positivement cette évolution, opinion partagée par les dirigeants d'entreprise à 64 %, ils se posent toutefois de nombreuses questions.

Ainsi, le recours massif au travail à distance a démontré la capacité d'adaptation des travailleurs à cette nouvelle donne (opinion partagée par 44 %des salariés), leur niveau d'engagement (à 37 %) ou encore la prise de responsabilité et l'autonomie des salariés (à 31 %). Mais ils sont plus réservés sur la capacité de communication de leur entreprise (à 22 %), la recherche de solutions collaboratives (20 %) et le niveau d'acceptation des managers aux évolutions (15 %). Ils redoutent, de plus, (à 55 %) que le travail à distance provoque sur le long terme une diminution du sentiment d'appartenance à l'entreprise et un désengagement croissant. Sentiment partagé par 57 % des managers.

Une évolution nécessaire du rôle des managers

L'enquête montre que 77 % des enquêtés pensent que le numérique rend les collaborateurs plus autonomes et que cela implique qu'il faut leur faire confiance (opinion partagée par 72 % des enquêtés). Mais c'est une difficulté pour les managers qui ont un sentiment de perte de contrôle sur leur équipe. Ils sont 53 % à estimer avoir moins d'impact et d'influence sur leurs collaborateurs. 55 % des managers pensent que leur fonction évolue vers un rôle de « manager coach » les obligeant à abandonner le rôle de manager « command and control » qu'ils avaient auparavant. Certains le vivent mal et considèrent de façon négative la transition numérique.

L'étude montre donc que nous nous dirigeons vers une aggravation du clivage entre vision dépassée (le cadre du XXème siècle) avec nouveau management basé sur la confiance, l'autonomie et la responsabilité (le cadre du XXIème siècle). Toutefois, des points d'attention sont relevés : comment recréer du collectif avec le travail en distanciel ? Comment repérer les signaux faibles de désengagement des collaborateurs ? Comment recréer de l'informel dans les relations entre collaborateurs, avec les managers et favoriser les interactions ?

La transformation de l'environnement du travail

L'étude du cabinet Jolhiet-Steven montre aussi comment la crise du covid-19 a impacté les salariés avec le travail à distance. 46 % des collaborateurs et 54 % des managers ont ainsi été concernés par le télétravail.
Aujourd'hui, 50 % des travailleurs souhaitent télétravailler mais pas à temps plein (4 % seulement le souhaitent). Plus largement, ils souhaitent une « personnalisation de leur environnement de travail ». Ainsi, ils préfèrent le bureau individuel (37 %) ou leur domicile (27 %) pour travailler plutôt que les open-spaces (7 %) ou les tiers-lieux ou co-working (5 %).

La question est donc posée à l'entreprise de s'adapter à ces nouvelles demandes de leurs salariés « en mettant en œuvre toutes les solutions susceptibles de faciliter leur vie professionnelle au quotidien et leur bien-être, tout autant que leur performance individuelle et collective ». Des questions qui devront être posées pendant les négociations qui s'engagent actuellement dans les entreprises sur le télétravail.

Une nécessaire optimisation des outils numériques

Le travail à distance a provoqué la progression des compétences des salariés en matière d'utilisation des outils collaboratifs. 41 % ont ainsi progressé dans leur utilisation contre 36 % dans l'enquête précédente de 2019. 51 % contre 34 % en 2019 ont utilisé la visioconférence durant le premier confinement et ont continué depuis.

Toutefois, il y a une forte de demande d'accompagnement avec de la formation mais aussi la production de « tutos » pour utiliser les outils collaboratifs. Enfin, tout le monde ne va pas à la même vitesse et certains salariés ne disposent pas des outils numériques et des compétences nécessaires au travail à distance. Les réticences de certains managers récalcitrants et pas convaincus que les outils numériques puissent améliorer l'animation des équipes ne favorisent pas leur développement. Il y a donc un risque de décrochage d'une partie des salariés et donc une transition numérique à deux vitesses.

On le voit donc la transition numérique suscite de nombreuses questions dans les entreprises au moins dans les grandes (domaine de l'enquête). Elle nécessite une approche concertée entre les différents acteurs de l'entreprise la direction, les managers, les collaborateurs et donc le dialogue. L'accord national interprofessionnel sur le télétravail du 26 novembre 2020 [2] incite les entreprises à la négociation. Voilà un sujet majeur dont les partenaires sociaux doivent se saisir. Une façon de plus de montrer, s'il en était encore besoin, l'utilité du dialogue social !

Source

Digital Workplace Baromètre 2021 – IFOP
https://www.julhiet-sterwen.com/barometre-digital-workplace-2021/

[1] Etude quantitative ad hoc, réalisée selon un mode de recueil online, réalisée par l'IFOP avec un échantillon représentatif de 1 002 collaborateurs d'entreprises de 500 salariés et + (dont 350 managers) ; Suréchantillon de 287 managers dans des entreprises 500 salariés et +.

[2] ANI Télétravail : Clés du social du 16 décembre : https://www.clesdusocial.com/l-accord-national-paritaire-sur-le-teletravail-les-enjeux
Et du 19 décembre : https://www.clesdusocial.com/l-accord-national-paritaire-sur-le-teletravail-2-le-contenu-elements-principaux

Le coronavirus accélère l'usage du télétravail dans la fonction publique

2021-02-10T18:26:02Z

Il a beaucoup été dit pendant cette année 2020 si particulière que le secteur public avait eu du mal à se mettre au télétravail, comme le montre par exemple le titre du baromètre Wimi-Ipsos du travail ouvert : 2020, Année zéro du télétravail dans le secteur public. Pourtant cette enquête montre qu'il y avait déjà un peu de télétravailleurs avant la pandémie, un nombre non ridicule par rapport au secteur privé, mais que cette pratique était peu intégrée dans le management public. Alors, où en est-on après 2 confinements ?

Les débuts de l'autorisation du télétravail dans le secteur public

La possibilité de télétravailler a été organisée par 2 décrets. Le premier, en 2016 permettait seulement le télétravail régulier ou à jours fixes, avec un maximum de 3 jours par semaine.
Le premier confinement ayant changé la donne dans l'urgence, un nouveau décret du 5 mai 2020 a supprimé la notion de régularité, rendant possible le télétravail par jours fixes à la semaine ou au mois ou par jours flottants par semaine, mois ou année. Si l'agent demande à télétravailler, l'employeur public doit lui répondre dans le mois et on peut instaurer une phase d'essai de 3 mois maximum. En cas de situation exceptionnelle, on peut aller au-delà des 3 jours par semaine et l'obligation de 2 jours sur site ne tient pas. On ouvre aussi les lieux où le télétravail peut se dérouler : à domicile, dans un autre lieu privé ou tout lieu professionnel. On facilite l'usage du matériel personnel en cas de jours flottants ou de télétravail temporaire, …sans que l'employeur public ne paie de location.

Avant le premier confinement

Les répondants à l'enquête sont 13 % à affirmer télétravailler un jour par semaine avant le confinement. On peut rappeler que selon le ministère du Travail, seuls 1,7 million de salariés du privé télétravaillaient en 2017, soit moins de 10 %. Mais le télétravail restait marginal dans la culture administrative.

Quel bilan en 2020 ?

Pendant le premier confinement, la moitié des agents ont télétravaillé. Et seulement 1/3 à 40 % pendant le deuxième où les guichets sont restés ouverts. La ministre de la Transformation et de la Fonction publiques a dû insister lors du deuxième confinement pour que les hiérarchies considèrent la nouvelle phase de télétravail comme une obligation.

Dans leurs réponses au baromètre, les agents jugent qu'au premier confinement l'administration n'était pas prête, à 73 % et encore 1 sur 2 pour le deuxième, des chiffres beaucoup plus forts que pour le secteur privé (51 et 40 %). Pourtant, ils en tirent un bilan positif à 67 % pendant le 2ème confinement, en particulier pour le gain de temps, l'efficacité du travail personnel et le confort, même si au contraire 31 % considèrent que ç'était « la galère » et que ¼ se sont sentis stressés. D'ailleurs les ¾ des agents souhaitent continuer à télétravailler, juste un peu moins que dans le privé.

Mais ils relèvent les freins existants. Car, si dans les services où le télétravail existait avant la pandémie le confinement s'est bien passé, dans la confiance, ce ne fut pas le cas partout. Le premier frein concerne des outils pas toujours adaptés au travail à distance, avec un accès difficile à leurs programmes et documents (1 sur 2). Mais surtout le confinement a été révélateur de la culture de travail, comme l'analyse l'enquête, en premier celle, très forte, du présentéisme et d'un manque de confiance dans cette pratique par de nombreux managers, habitués au contrôle direct sur place. D'ailleurs la ministre de la Transformation et de la Fonction publiques est amenée à durcir à nouveau le ton envers les administrations ces derniers jours par une circulaire demandant la mise en télétravail de tous les agents qui le peuvent.

Une négociation en 2021

Cette impréparation et ce manque de culture du travail à distance ont bien montré l'enjeu et la nécessité d'une évolution profonde. D'où la décision de la ministre, annoncée le 22 décembre, d'organiser une négociation sur le télétravail, d'abord pour la fonction publique d'État, « pour (en) faire un mode d'organisation qui soit un outil pour faire évoluer les pratiques managériales ». Un groupe de travail préparatoire s'est tenu le 3 février pour un début de négociation dans la première semaine de mars, avec l'objectif d'aboutir en « fin de printemps ».

Sources

Baromètre Wimi-Ipsos du travail ouvert - 2020, année zéro du télétravail dans le secteur public (enquête en ligne auprès de 500 agents publics et 500 agents privés, réalisée du 10 au 20 novembre 2020) :
https://www.ipsos.com/fr-fr/barometre-wimi-ipsos-du-travail-ouvert-2020-annee-zero-du-teletravail-dans-le-secteur-public

Décret du 11 février 2016 :
https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000032036983/

Décret du 5 mai 2020 :
https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000041849917