Les clés du social

Regard sévère sur le management à la française

2025-05-21T17:13:02Z

L'Igas (Inspection générale des affaires sociales) a réalisé en 2024 une étude, publiée en mars 2025, sur les pratiques managériales dans 5 pays européens dont la France, ciblant 4 secteurs professionnels. Le rapport montre des pratiques différentes, mettant la France dans une position peu élogieuse, et propose des recommandations pour améliorer les pratiques françaises.

Des défis managériaux similaires

L'Igas constate que les défis managériaux des entreprises en France, Allemagne, Italie, Irlande et Suède, dans les 4 secteurs étudiés de l'automobile, des hotels-restaurants, du digital et de l'assurance sont assez semblables : avec notamment une crise du sens au travail, les difficultés d'encadrement d'équipes en modes hybrides ou encore la prise en compte des transitions démographique, technologique et écologique…

Or les pratiques managériales influencent tant la performance des entreprises que la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et les politiques sociales. Cela se traduit dans le taux d'emploi, l'absentéisme, la perte de sens au travail, le turnover…, à un moment où existent des tensions dans le recrutement, des besoins de fidélisation.

Quatre constats

La première conclusion qui est tirée de l'étude c'est que les principes d'un management de qualité sont très convergents entre les pays et reposent sur un fort degré de participation des travailleurs, une autonomie réelle soutenue par la hiérarchie ainsi que la reconnaissance du travail réalisé.

Même s'il est difficile de quantifier les effets sur la performance des entreprises, on sait qu'ils sont non négligeables. D'autre part, l'impact est certain, et maintes fois analysé, sur la situation des salariés, leur santé au travail, la qualité de l'emploi, l'engagement des salariés, donc sur la performance économique et sociale. Et cela constitue un facteur d'attractivité et de fidélisation.

Or aucun des 5 pays n'a de politique publique de management. Dans les 4 pays hors la France, les réglementations ne ciblent que les aspects prioritaires, comme le travail à distance en Italie et Irlande, ou l'intégration progressive du numérique dans le dialogue social. Les autres questions se traitent dans leurs institutions de dialogue social. C'est en France qu'il y a les dispositifs publics les plus complets, notamment le droit d'expression directe, les obligations de QVCT… La vraie distinction entre ces 5 pays est la place donnée au dialogue social.

D'où un examen très critique des pratiques françaises que le rapport qualifie de position française « peu flatteuse » et de résultats « médiocres ». En cause « des pratiques managériales plus verticales et plus hiérarchiques », « peu coopératives », qui se traduisent par une reconnaissance du travail beaucoup plus faible, un niveau réduit d'autonomie et une place au dialogue social plus limitée. Le tout entretenu par une formation très académique des managers dans les grandes écoles de management et d'ingénieurs, peu tournée vers la coopération, même si le développement de l'apprentissage dans l'enseignement supérieur peut constituer un élément d'évolution. Aussi on ne s'étonnera pas que les salariés français se disent plus souvent peu satisfaits que leurs homologues des autres pays.

Comment faire évoluer ces pratiques ?

Pour les auteurs, cela ne peut se faire que dans une démarche concertée avec les partenaires sociaux. Il y a d'ailleurs une demande sociale d'évolution des pratiques managériales, du côté syndical mais aussi patronal, qu'on a pu retrouver dans la négociation en 2024, non menée au bout jusque-là, d'un pacte de vie au travail et qui existe aussi dans les entreprises mais qui expriment le besoin d'un soutien technique national.

Le premier groupe de propositions cherche à améliorer l'environnement de travail par des dispositifs publics de soutien à l'innovation, par exemple en prolongeant par cette question les débats des Assises du travail, en donnant la possibilité d'un accompagnement, en faisant évoluer la formation initiale et continue des managers pour les former à des pratiques innovantes et participatives. Sans oublier les services publics où les besoins sont proches.

Si l'action des pouvoirs publics ne peut être qu'indirecte sur des pratiques d'entreprise, l'Igas propose malgré tout des mesures législatives et réglementaires possibles, telles la prise en compte de la question dans les négociations de branches, dans les plans nationaux de santé au travail, l'inscription des pratiques managériales dans la négociation collective sur la QVCT. Les CSE pourraient aussi acquérir une compétence élargie, en intégrant les pratiques managériales dans la consultation sur les orientations stratégiques de l'entreprise, en étendant les pouvoirs du CSE en matière d'organisation du travail. Deux autres possibilités consisteraient en l'augmentation de la place des salariés dans les conseils d'administration et de surveillance, et dans la transformation du droit d'expression en dialogue professionnel.

En conclusion

Le rapport de l'Igas montre combien les pratiques françaises ont besoin d'évoluer, de s'améliorer, tant dans les entreprises, sujet de cette étude, que dans le secteur public qui a lui aussi besoin de clarifier ses pratiques, de mettre en place des dialogues professionnels, de former ses managers, de transformer ses pratiques managériales. Il y va de la qualité d'emploi et de vie des salariés d'entreprises comme des agents des services publics, mais aussi de la qualité des services publics et de la performance des entreprises.

Source

https://igas.gouv.fr/pratiques-manageriales-dans-les-entreprises-et-politiques-sociales-en-france...

Recrutement : quels critères de sélection pour les hommes et pour les femmes ?

2021-10-23T20:58:39Z

Lors d'un recrutement, comment agissent les chefs d'entreprise face à un homme ou une femme et quels sont les critères de sélection qui ont leur préférence ? Leurs réactions sont-elles différentes si eux-mêmes sont femmes ou hommes ? Si l'expérience, la motivation, la compétence et la disponibilité font l'unanimité quel que soit le genre du candidat, l'enquête de la DARES ((ministère du Travail) montre que les critères de sélection sont différents pour les femmes et les hommes. En cause, bien sûr, la ségrégation sexuée des emplois mais aussi des formes parfois inconscientes de discrimination à l'embauche. Et enfin, malgré tout cela, l'enquête souligne que les recruteurs sont plus satisfaits du travail de leurs collaboratrices que de leurs collaborateurs !

Des critères de sélection différents pour les femmes et les hommes

L'enquête a été menée auprès de 8 510 employeurs entre mars et juin 2016 et publiée le 12 mai 2021. Joliment nommée, « Hommes, femmes : mots d'emploi », elle confirme que lors d'un entretien d'embauche, les critères de sélection diffèrent selon le sexe du candidat.

Ainsi, les recruteurs attachent davantage d'importance à la compétence lorsqu'il s'agit d'une candidate et à la motivation pour un candidat. La qualité du travail, la connaissance de langues étrangères ou encore les diplômes sont des critères de sélection plus déterminants pour les femmes que pour leurs homologues masculins.

En cause d'abord la ségrégation sexuée des emplois

On le sait, les femmes et les hommes n'occupent pas les mêmes emplois. Les emplois d'aide à la personne, par exemple, sont majoritairement féminins (68 %) alors que les métiers manuels sont plutôt masculins (71 % d'hommes).

Cela joue sur les critères de sélection. Dans les métiers techniques (technicien, ingénieur, etc.), composés à 59 % d'hommes, les critères de sélection sont la rémunération, le potentiel et l'expérience.

Dans les métiers d'aide à la personne qui recrutent majoritairement des femmes, les critères de sélection se basent sur la qualification, les diplômes mais aussi le sourire et la capacité d'accueil.

Mais d'autres raisons sont évoquées par les chefs d'entreprise et les recruteurs en général

En premier lieu la disponibilité est particulièrement scrutée chez les femmes par les recruteurs quand on aborde le type de contrat et les caractéristiques du poste. En second lieu, pour elles, comptent aussi l'acceptation de conditions de travail difficiles et la proximité géographique. Pour les hommes, l'état-civil, l'âge, la nationalité, le type de contrat et la rémunération demandée entrent plus en ligne de compte.

Et enfin interviennent des pratiques potentiellement discriminatoires

D'abord pour la DARES, de manière générale, les recruteurs apparaissent un peu plus exigeants à l'égard des candidates. Trois facteurs sont retenus pour 42 % des embauches masculines contre 49 % pour leurs homologues féminines, quand un seul critère est signalé dans 26 % des recrutements d'hommes contre 19 % des embauches féminines.

Puis, quelle que soit la profession, 90 % des employeurs considèrent qu'être une femme aurait été un inconvénient pour occuper un poste. Ils justifient cela par les contraintes liées à la nature de ce poste. La deuxième raison mise en avant, par 29 % d'entre eux, est que certaines tâches sont mieux réalisées par les hommes et d'autres par les femmes. Enfin, 10 % des recruteurs ont préféré ne pas recruter une femme « pour ne pas susciter des réactions négatives de certains salariés », en raison notamment d'une forte proportion d'hommes dans les équipes.

Pour la DARES, ces différences d'aptitudes et de compétences supposées entre les hommes et les femmes peuvent alimenter des comportements de discrimination à l'embauche, les femmes étant sélectionnées pour exercer certains types de métiers ou d'activité et non pour d'autres.

Le paradoxe…

À noter, un élément qui plaide pour la féminisation des postes à responsabilité, le sexe du recruteur a aussi un effet : les femmes recrutent plus souvent des femmes (toutes choses égales par ailleurs).

Enfin, les recruteurs qui ont recruté une femme sont plus souvent satisfaits de leur recrutement. 84 % d'entre eux se disent satisfaits après l'embauche d'une femme, contre 74 % pour le recrutement d'un homme. C'est également le cas pour des métiers manuels et techniques, dont le recrutement est principalement masculin.

L'étude de la Dares confirme par une enquête et des chiffres des impressions ou des vécus de nombreuses femmes et régulièrement dénoncés par les syndicats et les associations féministes. Il est urgent d'avancer.

Source

https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/hommes-femmes-mots-demploi

Les critères de sélection des candidats

2021-10-20T17:03:33Z

Les critères de sélection des candidats retenus par les entreprises dans la phase finale de leur recrutement varient selon les métiers. Dans cette enquête de la Dares, les recruteurs peuvent citer jusqu'à 3 critères déterminants. La typologie des métiers selon ces critères permet de construire 4 groupes de métiers : « les métiers techniques », « manuels », « d'aide à la personne », de « contact avec le public ». Les critères de sélection privilégiés varient fortement en fonction des 4 groupes de métiers : les qualités personnelles, la capacité de travail, la qualification, la qualité d'écoute.

1- Compétence, potentiel et rémunération pour les métiers techniques

Ces 3 critères forment le premier groupe qui regroupe 29 % de l'ensemble des recrutements. Cette classe est la plus hétérogène. On y retrouve les métiers de :

La gestion et de l'administration des entreprises (21 % des recrutements de ce groupe), du commerce (21 %) ;
Des ouvriers qualifiés et techniciens du bâtiment et des travaux publics (9 %) ;
Les métiers de l'informatique et des télécommunications (8 %) ;
Les techniciens et agents de maîtrise de la maintenance (7 %).

Les établissements concernés sont le plus souvent de grande taille (50 salariés et plus) et situés dans l'aire urbaine de Paris. Ils recrutent en CDI, à temps plein (33 % sont des postes très qualifiés). Ce sont des postes de cadres et de professions intermédiaires.

Les critères de « durée de l'expérience », « compétence technique », « formation », « profil adéquat » et « compétence » sont chacun cités au moins 1,5 fois plus souvent que dans l'ensemble des recrutements.
Les critères « personnalité », « intégration » et potentiel » reviennent souvent.

Spécificité du recrutement des cadres : près de 9 fois sur 10, le métier correspond à un métier « technique », une fois sur 10, d'un métier « d'aide à la personne » : les recruteurs mettent en avant « la compétence générale » et « le profil du candidat ». Trois thèmes renvoient à des qualités personnelles du candidat : la « personnalité », son « humanité » et son « adaptabilité ».

2- Capacité de travail, qualité du travail et savoir-faire pour les métiers manuels

Le deuxième groupe, le plus nombreux (31 % de l'ensemble des recrutements), est celui pour lequel les employeurs privilégient les thèmes de la capacité et de la qualité de travail ainsi que celle du savoir-faire.

Les métiers du transport et de la logistique : conducteurs de véhicules, ouvriers non qualifiés de la manutention (23 %), les ouvriers non qualifiés du bâtiment (18 %), les métiers de bouche : cuisiniers, bouchers, charcutiers, boulangers (19 %) et les agents d'entretien (15 %), sont les plus répandus parmi les recrutements de ce groupe de métiers, qualifiés par la suite de « manuels ».
Les établissements recruteurs sont plus souvent positionnés sur les secteurs de l'industrie, de la construction, des transports et de l'hébergement et de la restauration.

Ils font partie des entreprises de moins de 10 salariés, ils font rarement partie d'un groupe ou d'une entreprise multi-établissements. Ils sont en majorité situés dans les zones les moins denses. Les postes sont majoritairement des postes d'ouvriers, qualifiés ou non, et les contrats de travail plus souvent assortis d'une aide financière (exonération de charges sociales, subventions ou prime à l'embauche : contrats aidés, apprentissage, etc…) que dans les autres groupes. Les grands thèmes de recrutement sont :

La capacité de travail, incarnés par les critères courage, capacité physique, volonté et travailleur.
La qualité du travail, regroupant les critères respect (des normes), propreté, ponctualité, assiduité et responsabilité qui renvoient à la bonne exécution de ces métiers manuels.
La discrétion, notamment pour les métiers de contact (coiffeurs mais aussi agents d'entretien…), les qualités personnelles se substituent aux compétences académiques pour des métiers dont la qualification n'est pas toujours reconnue.
Le savoir-faire, mieux reconnu qu'un diplôme. Le lien formation–emploi varie fortement au sein des métiers. Certains métiers (métiers de bouche, de la maintenance et de la réparation automobile, coiffure, esthétique) nécessitent un savoir-faire très spécifique et donc une formation adéquate.
Les recruteurs se montrent moins exigeants, l'objectif étant de pourvoir le poste rapidement.

3- Le 3ème groupe, plus rare (16 % des recrutements), qualification, mobilité, écoute des candidats, rassemble des métiers qui ont une forte composante d'aide.

57 % des recrutements concernent des professions de santé : médecins, infirmières, sages-femmes, aides-soignants, professions paramédicales, et des professions de l'action sociale et culturelle.
28 % sont des métiers d'aide à la personne (aides à domicile, aides ménagères et assistantes maternelles) et les agents de gardiennage et de services divers
11 % pour les métiers de l'enseignement et de la formation. Pour une large part, ces métiers sont règlementés.
Les recruteurs de ce groupe sont le plus souvent en attente d'un diplôme au détriment de l'expérience.

4- Présentation, valeurs, opérationnalité et horaires pour les métiers de contact avec le public, pour le 4ème groupe.
Les recruteurs sont d'ailleurs plus nombreux à déclarer recourir au CDD plutôt qu'au CDI en raison du caractère limité dans le temps de leur besoin. Le CDD correspond ici à un besoin ponctuel et il est plus rarement utilisé comme période d'essai que dans les autres groupes.

Les vendeurs et les caissiers représentent près de la moitié des recrutements de ce groupe.
Les personnels de l'hôtellerie et de la restauration autres que les cuisiniers, représentent un quart.
Les employés administratifs d'entreprise et les secrétaires, un peu plus de deux sur dix.

Les embauches sont ainsi concentrées dans des petits établissements du commerce, de l'hébergement et de la restauration mais aussi dans des entreprises qui appartiennent à de grands groupes. Ce groupe de métiers représente le lien le plus faible entre formation-emploi et les employeurs sont prêts à arbitrer entre diplôme et expérience. Ce sont les qualités personnelles qui priment pour ces métiers de contact.

Les critères associés au thème de la présentation sont valorisés : sourire, accueil, amabilité, contact, présentation, communication ;
En lien avec les transactions commerciales, les thèmes de valeurs, honnêteté ;
L'opérationnalité et le dynamisme sont aussi fréquemment mentionnés.

À côté d'un marché primaire avec des emplois à temps complet, à durée indéterminée mais aux perspectives de carrière limitées, la grande distribution se caractérise par un marché secondaire d'emplois à temps partiel et à fort turn-over plutôt destinés à des jeunes étudiants, permettant aux employeurs de disposer d'une certaine flexibilité, notamment saisonnière.

Cette étude a permis de mettre en évidence que, malgré une apparente homogénéité des critères de sélection cités par les employeurs, les critères tels que l'expérience, la motivation, la compétence ou encore la disponibilité sont mentionnés dans plus de six embauches sur dix. Néanmoins, cette étude présente des limites puisqu'elle ne prend pas en compte le contexte local du marché du travail. De plus, elle ne permet pas d'avoir le point de vue du salarié sur la relation d'emploi nouée, ni de suivre la manière dont l'appariement entre employeur et salarié évolue à plus long terme.

Référence

https://dares.travail-emploi.gouv.fr/.../Criteresdeselectioncandidatsselon0metier.pdf

La transition numérique révolutionne les organisations des entreprises

2021-04-14T16:56:36Z

La transition numérique est en cours indiscutablement ! Elle impacte frontalement l'ensemble des entreprises et leurs salariés. Et la crise du covid-19 a encore accéléré le mouvement. De nombreuses enquêtes ont confirmé ce constat. Le « baromètre 2021 Digital Workplace » en lien avec l'IFOP publié par le cabinet Jolhiet-Stewernles [1] donne un éclairage de plus sur la perception des salariés et de leurs responsables hiérarchiques dans les entreprises de plus de 500 salariés sur ce que l'on peut appeler « une révolution numérique ». Elle bouscule les organisations du travail et les rapports entre les collaborateurs et leurs managers. Ce sont d'ailleurs ces derniers qui se posent des questions sur leur rôle et leur place future. Pour les auteurs de l'enquête, c'est clair le cadre du XXIème siècle ne sera plus celui du XXème.

La révolution numérique en marche

57 % des salariés enquêtés considèrent que nous vivons une révolution digitale et 72 % disent que la crise du covid-19 en est un accélérateur. Et s'ils vivent plutôt positivement cette évolution, opinion partagée par les dirigeants d'entreprise à 64 %, ils se posent toutefois de nombreuses questions.

Ainsi, le recours massif au travail à distance a démontré la capacité d'adaptation des travailleurs à cette nouvelle donne (opinion partagée par 44 %des salariés), leur niveau d'engagement (à 37 %) ou encore la prise de responsabilité et l'autonomie des salariés (à 31 %). Mais ils sont plus réservés sur la capacité de communication de leur entreprise (à 22 %), la recherche de solutions collaboratives (20 %) et le niveau d'acceptation des managers aux évolutions (15 %). Ils redoutent, de plus, (à 55 %) que le travail à distance provoque sur le long terme une diminution du sentiment d'appartenance à l'entreprise et un désengagement croissant. Sentiment partagé par 57 % des managers.

Une évolution nécessaire du rôle des managers

L'enquête montre que 77 % des enquêtés pensent que le numérique rend les collaborateurs plus autonomes et que cela implique qu'il faut leur faire confiance (opinion partagée par 72 % des enquêtés). Mais c'est une difficulté pour les managers qui ont un sentiment de perte de contrôle sur leur équipe. Ils sont 53 % à estimer avoir moins d'impact et d'influence sur leurs collaborateurs. 55 % des managers pensent que leur fonction évolue vers un rôle de « manager coach » les obligeant à abandonner le rôle de manager « command and control » qu'ils avaient auparavant. Certains le vivent mal et considèrent de façon négative la transition numérique.

L'étude montre donc que nous nous dirigeons vers une aggravation du clivage entre vision dépassée (le cadre du XXème siècle) avec nouveau management basé sur la confiance, l'autonomie et la responsabilité (le cadre du XXIème siècle). Toutefois, des points d'attention sont relevés : comment recréer du collectif avec le travail en distanciel ? Comment repérer les signaux faibles de désengagement des collaborateurs ? Comment recréer de l'informel dans les relations entre collaborateurs, avec les managers et favoriser les interactions ?

La transformation de l'environnement du travail

L'étude du cabinet Jolhiet-Steven montre aussi comment la crise du covid-19 a impacté les salariés avec le travail à distance. 46 % des collaborateurs et 54 % des managers ont ainsi été concernés par le télétravail.
Aujourd'hui, 50 % des travailleurs souhaitent télétravailler mais pas à temps plein (4 % seulement le souhaitent). Plus largement, ils souhaitent une « personnalisation de leur environnement de travail ». Ainsi, ils préfèrent le bureau individuel (37 %) ou leur domicile (27 %) pour travailler plutôt que les open-spaces (7 %) ou les tiers-lieux ou co-working (5 %).

La question est donc posée à l'entreprise de s'adapter à ces nouvelles demandes de leurs salariés « en mettant en œuvre toutes les solutions susceptibles de faciliter leur vie professionnelle au quotidien et leur bien-être, tout autant que leur performance individuelle et collective ». Des questions qui devront être posées pendant les négociations qui s'engagent actuellement dans les entreprises sur le télétravail.

Une nécessaire optimisation des outils numériques

Le travail à distance a provoqué la progression des compétences des salariés en matière d'utilisation des outils collaboratifs. 41 % ont ainsi progressé dans leur utilisation contre 36 % dans l'enquête précédente de 2019. 51 % contre 34 % en 2019 ont utilisé la visioconférence durant le premier confinement et ont continué depuis.

Toutefois, il y a une forte de demande d'accompagnement avec de la formation mais aussi la production de « tutos » pour utiliser les outils collaboratifs. Enfin, tout le monde ne va pas à la même vitesse et certains salariés ne disposent pas des outils numériques et des compétences nécessaires au travail à distance. Les réticences de certains managers récalcitrants et pas convaincus que les outils numériques puissent améliorer l'animation des équipes ne favorisent pas leur développement. Il y a donc un risque de décrochage d'une partie des salariés et donc une transition numérique à deux vitesses.

On le voit donc la transition numérique suscite de nombreuses questions dans les entreprises au moins dans les grandes (domaine de l'enquête). Elle nécessite une approche concertée entre les différents acteurs de l'entreprise la direction, les managers, les collaborateurs et donc le dialogue. L'accord national interprofessionnel sur le télétravail du 26 novembre 2020 [2] incite les entreprises à la négociation. Voilà un sujet majeur dont les partenaires sociaux doivent se saisir. Une façon de plus de montrer, s'il en était encore besoin, l'utilité du dialogue social !

Source

Digital Workplace Baromètre 2021 – IFOP
https://www.julhiet-sterwen.com/barometre-digital-workplace-2021/

[1] Etude quantitative ad hoc, réalisée selon un mode de recueil online, réalisée par l'IFOP avec un échantillon représentatif de 1 002 collaborateurs d'entreprises de 500 salariés et + (dont 350 managers) ; Suréchantillon de 287 managers dans des entreprises 500 salariés et +.

[2] ANI Télétravail : Clés du social du 16 décembre : https://www.clesdusocial.com/l-accord-national-paritaire-sur-le-teletravail-les-enjeux
Et du 19 décembre : https://www.clesdusocial.com/l-accord-national-paritaire-sur-le-teletravail-2-le-contenu-elements-principaux

Jouer collectif

2020-05-23T17:08:11Z

Note de lecture

Au moment où l'économie doit redémarrer et où se pose partout la question du comment, ce livre trouve un intérêt supplémentaire. En effet, la phase d'arrêt de nombreuses activités lors du confinement et d'explosion du télétravail réinterroge les modes d'organisation du travail et de management. À distance, les rapports managériaux sont forcément différents, les salariés y ont gagné de l'autonomie. Quid à la reprise des activités et à leur retour dans les entreprises ? Le livre de Jean-Paul Bouchet apporte une vision et une expérience : « Jouer collectif ».

Jouer collectif, le témoignage d'un parcours mêlé, professionnel et syndical

Comme l'indique le sous-titre de son livre « Un choix professionnel et syndical », on suit l'itinéraire d'un homme, irrigué par la permanence de ses valeurs et convictions dans son parcours professionnel comme syndical. Comme le dit Laurent Berger dans la postface, l'engagement collectif constitue la cohérence de ce parcours.

Informaticien devenu cadre dirigeant, il choisit ensuite la proposition d'un syndicat et devient permanent et responsable d'une organisation syndicale, la CFDT cadres, pour sa deuxième moitié de carrière.

Une conception du management qui met en valeur le collectif

Le texte de l'éditeur sur la couverture du livre met en avant la question : comment peut-on être syndiqué et, encore plus, syndicaliste quand on est cadre et, encore plus, cadre dirigeant ? Le récit du livre en fait le récit. Mais l'intérêt du livre est surtout de montrer l'intérêt de jouer collectif quelques soient les situations, dans l'entreprise comme dans le syndicalisme.

Une telle méthode de management, qui favorise les coopérations, le partage des connaissances, les confrontations de pratiques, permet de produire de la performance collective, des apprentissages de compétences, des acquis de savoirs et de connaissances. Une méthode de management qui admet la nécessité de convaincre, voire de négocier les meilleurs fonctionnements dans un processus associant efficacité économique, reconnaissance sociale des compétences des producteurs et bien-être au travail. Une méthode qui met en valeur le collectif et donne du sens au travail.

Bien sûr, de tels choix se heurtent à des difficultés du quotidien, à des oppositions de dirigeants, il les a rencontrées. Aussi, insiste-t-il, il est nécessaire que le collectif soit organisé, avec des règles, afin de traiter les mini-conflits du quotidien au travail et que ne puissent se développer des jeux de pouvoir, de séduction, de domination.

Le rôle du syndicalisme

C'est là où, pour lui, le syndicalisme est le meilleur lieu d'apprentissage pour jouer collectif, ce qu'il a pratiqué en étant délégué du personnel puis secrétaire de CE dans son parcours professionnel. Il poursuit son parcours en prenant des responsabilités syndicales à plein temps, où il anime la vie d'un collectif d'adhérents et de militants, participe à des négociations nationales, représente sa structure dans le syndicalisme international, et aussi dans les structures paritaires qui organisent des retraites complémentaires (Agirc), l'emploi (Apec) - et qui existe aussi pour la formation professionnelle (Opco, Transitions Pro). Le tout dans le même esprit du collectif, dont il donne de nombreuses illustrations concrètes.

Il développe d'ailleurs dans la fin du livre une intéressante analyse du paritarisme, « cogestion à la française », où il définit le paritarisme de gestion de ces organismes – à bien distinguer des négociations paritaires — comme là où « chacun se construit avec d'autres, "dans le dur" des dossiers à gérer ensemble ». Or ce travail paritaire qui gère des pans importants de la vie des travailleurs reste très méconnu par leurs utilisateurs, comme celui des partenaires sociaux qui le pilotent.

Les librairies sont maintenant réouvertes. Et ce livre, qui se lit très bien, montre, par ses témoignages, que dans les entreprises ou les administrations on peut faire autrement et organiser le travail avec de l'autonomie, des coopérations, de la responsabilité, et du sens, gagnant ainsi en efficacité, en capacité d'innovation comme en développement des compétences de chacun. Un mode de travail qui gagne à être développé dans cette reprise !

Le livre

Jean-Paul Bouchet. Jouer collectif – Un choix professionnel et syndical. Postface de Laurent Berger. Les Éditions de l'Atelier. Novembre 2019.

Discriminations : quelles bonnes pratiques des entreprises ?

2020-04-18T17:15:10Z

Dans un rapport intitulé « Bonnes pratiques et diversités », l'Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises et « Goods to know (la diversité autrement) » ont mis en valeur les actions de grandes entreprises en faveur de la diversité. Conscientes de l'importance des enjeux en matière de cohésion sociale, mais aussi d'efficacité économique, ces entreprises tentent de faire évoluer positivement les pratiques « Ressources Humaines » de leurs managers par de la formation, de l'information et de l'échange avec le monde associatif.

Considérant que les questions d'égalité professionnelle et de handicap font partie de négociations obligatoires et donc nécessairement abordées dans les entreprises, les rapporteurs ont dégagé cinq autres grandes sources de discrimination pour mieux connaître les pratiques des entreprises : fait religieux ; orientation sexuelle ; intergénération ; origines ; apparence physique.

Le fait religieux

Le rapport souligne que selon une étude de Randstad, un manager sur deux est confronté au problème d'autant que le questionnement autour du fait religieux a progressé de 15 points entre 2015 et 2016.

Dans ce contexte, l'enjeu de favoriser une coexistence harmonieuse des croyances religieuses et de l'entreprise est un défi auquel se trouve confronté nombre d'entreprises et d'administrations tout s'attachant aux principes de la laïcité.

Il ressort des pratiques des entreprises qui ont participé à l'enquête qu'elles réalisent des guides pour éclairer les managers, organisent même des pièces de théâtre pour dédramatiser les situations et aider à la prise de conscience. Il y a aussi des formations spécifiques ou des informations diffusées sur l'Intranet des organisations. De nombreuses structures de la fonction publique organisent des événements sur cette thématique notamment dans le cadre de « la semaine d'éducation et d'actions contre le racisme et l'antisémitisme ».

Orientation sexuelle (LGBT+)

Cette question est particulièrement sensible alors même que 1 à 2 millions de personnes cachent leur orientation sexuelle au travail. Pourtant, les études montrent que les discriminations sont bien réelles et vécues comme telles par les personnes LGBT+. Ainsi, elles sont 22 % à estimer qu'elles sont discriminées (Etude Autre Cercle) et l'INSEE évalue à 7 points l'écart de salaire entre les personnes homosexuelles et les autres salariés.

Le rapport souligne les actions de certaines villes qui ont mis en place une cellule d'écoute contre les discriminations et formé les managers. La journée de de lutte contre l'homophobie et la transphobie (17 mai) permet la mise en lumière des discriminations dont sont victimes les personne LGBT+. Par ailleurs, des partenariats avec des associations permettent de sensibiliser les personnels sous forme de chartes d'engagement, de création de réseaux et d'actions spécifiques (guides, informations, organisation de cafés ou d'afterworks pour libérer la parole). Les entreprises déclarent être de plus en plus vigilantes à ces questions pour une équité de droits. Ainsi, certaines élargissent à tous les couples l'ouverture des avantages existants en matière d'autorisations d'absence pour événement familiaux.

Intergénération

Selon une étude Omig (2015), 85 % des entreprises gagneraient en efficacité s'il y avait une meilleure connexion entre les générations. De fait, coexistent dans l'entreprise quatre générations de travailleurs qui ont chacune des valeurs spécifiques et des visions différentes du monde professionnel et des rapports au travail. D'autre part, en 2018 plus de 20 % des jeunes (15-24 ans) étaient sans emploi contre 9,05 % de la population active. De l'autre côté de la pyramide des âges, 35 % des chômeurs de plus de 55 ans sont réemployés alors qu'ils sont 50 % dans la tranche d'âge 50-54 ans.

Des entreprises ont décidé de répondre à cette problématique en signant des accords qui prolongent l'esprit des contrats de génération en s'engageant sur des recrutements de salariés de moins de 25 ans ou de plus de 50 ans. La plupart ont mis en œuvre des missions de tutorat pour les plus âgés en direction des plus jeunes qui en retour peuvent, dans certains cas, apporter leurs compétences. Là encore, certaines ont rédigé un guide pour favoriser la prise de conscience.

Origine

Le rapport donne quelques ordres de grandeurs : ainsi 6,4 % des enfants d'ouvriers accèdent aux classes préparatoires ou aux grandes écoles ; le taux de chômage dans les quartiers populaires est de 18 % (2 fois plus que la moyenne nationale) ; selon une étude menée par les chercheurs du Cepremap à partir de 3 000 faux CV, un candidat dont le nom a une consonnance étrangère a 40% de chances en moins d'obtenir un entretien. Le ministère du Travail montre que les noms à consonnance maghrébine sont discriminés par 30 % des entreprises.

Là encore, la formation, les partenariats avec les réseaux associatifs pour sensibiliser les managers RH à cette problématiques, les guides, des dispositifs de tutorat sont mis en place par les entreprises. Le secteur public est aussi concerné. De nombreuses formations ont été proposées aux personnels. Notons de plus la création de classes préparatoires intégrées (CPI) pour permettre à des jeunes de condition modeste de préparer des concours de la fonction publique.

Apparence physique

Peu souvent évoquée cette discrimination est pourtant bien réelle puisque 45 % des managers estiment acceptable de refuser un emploi à quelqu'un du fait de sa corpulence selon le Défenseur des droits.

Le rapport ne cite qu'une seule entreprise (BNP Paribas) qui s'est engagée sur cette thématique avec des actions de sensibilisation des recruteurs et des managers. Action spécifique dont l'objectif est de permettre une évaluation objective des candidats à travers une grille d'entretien identique pour tous et dans le même ordre pour éviter les influences des stéréotypes de la part de recruteurs et de sentiment de discrimination de la part des recrutés. De quoi permettre une prise de conscience des personnes concernées sur un sujet « trop peu abordé dans les entreprises » selon les rapporteurs.

En mettant en valeur les pratiques positives des entreprises citées, le rapport tente de montrer que sur le terrain des discriminations les choses semblent bouger dans le monde du travail avec une réelle prise de conscience des responsables. L'objectif est ici de mettre en valeur les bonnes pratiques pour diffuser plus largement l'envie de lutter contre toutes les formes de discriminations. Un travail méritoire qui malgré tout, et on peut le regretter, n'aborde pas la question du dialogue social.

Source

Bonnes pratiques et diversité :
https://www.orse.org/nos-travaux/benchmark-bonnes-pratiques-diversite-en-entreprise

Religion au travail : le plus souvent sans problèmes

2019-12-25T19:35:13Z

« Religion au travail : croire au dialogue ». C'est sous ce titre que l'Institut Montaigne présente l'édition 2019 de son 7ème baromètre du Fait Religieux en Entreprise. Si plus de 70 % des répondants rencontrent occasionnellement ou régulièrement des faits religieux au travail, cette nouvelle édition confirme la tendance des années précédentes, à savoir que la présence du fait religieux en entreprise s'affirme mais aussi se banalise. Le fait religieux est revendiqué le plus souvent par des salariés musulmans. Autres enseignements, les managers le gèrent de mieux en mieux et les salariés s'adaptent à cette situation.

L'entreprise n'est pas déconnectée du monde

Les liens entre le travail, l'entreprise et la religion sont anciens et multiples et le restent car les entreprises sont connectées à leur environnement et en particulier à la place des religions dans la société. Il faut noter aussi que la mondialisation et les migrations ont modifié le paysage religieux en France et interrogent la sécularisation qu'a connue la société française depuis la seconde moitié du XXème siècle. Aujourd'hui ce qui pose le plus souvent question ce sont les faits et comportements religieux dans les espaces de travail. On se souvient de certains cas emblématiques et médiatiques.

Une approche méthodologique de l'enquête

L'enquête suit une approche méthodologique rigoureuse pensée par Lionel Honoré, professeur d'Université à l'Institut d'Administration des Entreprises de Brest. Il a interrogé 1 104 managers au sein de grandes entreprises, de PME et d'ETI en France. Il a mené 183 entretiens qualitatifs semi-directifs, réalisés entre 2012 et 2019. Il s'est appuyé sur une importante revue de la littérature scientifique et enfin a organisé plusieurs périodes d'observation in situ, allant d'une demi-journée à une semaine. Son rapport révèle des chiffres et des exemples concrets et formule dix recommandations pour les entreprises concernées.

La présence du fait religieux au travail se banalise

Depuis la première enquête de 2013, la présence du fait religieux dans les entreprises françaises s'est affirmée et banalisée. De manière générale, les faits religieux les plus fréquents sont les demandes relatives au temps de travail : demandes d'aménagement ponctuel des horaires, planning de travail, planning des vacances, demandes d'absence, etc. Depuis 2016, les auteurs constatent une certaine stabilité. En 2019, les personnes qui rencontrent régulièrement (chaque jour, semaine ou mois) ou occasionnellement des faits religieux au travail représentent 70 % des répondants. La banalisation du phénomène se confirme donc mais se vit de manière différente car deux réalités du fait religieux au travail coexistent : une majoritaire où il n'y a pas de problèmes et une minoritaire avec des dérives et des tensions.
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Une situation majoritaire

Parmi les entreprises rencontrant des faits religieux régulièrement ou occasionnellement (70 % d'entre elles), 9 fois sur 10, ces derniers ne sont pas source de blocage ou de conflit. Les plus fréquents ont pour caractéristique commune de ne pas remettre en cause directement l'organisation du travail et son fonctionnement. Une très large majorité de situations est de mieux en mieux abordée et maîtrisée par les salariés et le management. Les salariés savent de mieux en mieux adapter leur pratique religieuse aux contraintes et exigences du fonctionnement de l'organisation. Quant aux managers, ils ont davantage de repères et d'outils pour gérer au mieux ces situations. Notons que les sanctions liées au fait religieux sont relativement rares : seuls 7,2 % des répondants qui sont confrontés régulièrement ou occasionnellement au fait religieux dans leur situation de travail ont déjà été amenés à en prendre. Dès lors qu'une intervention managériale est nécessaire, dans 81 % des cas le fait religieux ne crée ni conflit ni blocage.

Une situation minoritaire

En revanche, dans 10 % des cas, le fait religieux crée des dérives, des tensions ou des dysfonctionnements dans la réalisation du travail. Car la religion reste un sujet sensible qui peut impacter aussi bien les relations entre collègues qu'entre managers et managés. 20 % des situations qui sont marquées par le fait religieux le sont avec une densité forte, c'est-à-dire que les faits religieux sont fréquents – parfois quotidiens –, divers, émanent le plus souvent de groupes de salariés et entraînent ainsi des tensions et des blocages qui rendent très difficile la recherche d'accommodements. C'est dans ces situations, minoritaires mais pas marginales, que se concentrent la majorité des faits remettant en cause le fonctionnement de l'organisation et la réalisation du travail :

Les prières pendant le temps de travail (7 %) ;
Le refus de travailler avec des femmes (6 %), d'être managé par des femmes (2 %), de serrer la main à des femmes (5%) ;
Le refus de travailler avec des personnes qui ne sont pas des coreligionnaires (1 %). C'est également dans ces situations qu'émergent la très grande majorité des comportements traduisant une pratique religieuse rigoriste.

Une situation critique pour l'encadrement dans ces entreprises

Ces situations minoritaires mais réelles font que l'encadrement de proximité de ces entreprises est en première ligne et trop souvent esseulé. Peu d'entre eux ont à leur disposition des outils concrets pour gérer ces situations et plus de 44 % des entreprises concernées occasionnellement ou régulièrement par le fait religieux ne mettent en place aucune action de gestion du fait religieux. 60,7 % des managers qui sont dans ces entreprises déclarent ne pas bénéficier de ce soutien nécessaire et souffrent d'une déconnexion entre les réalités du terrain et les directions d'entreprise. Certaines d'entre elles semblent incapables d'en prendre la mesure.

La discrimination religieuse continue d'exister

L'enquête montre que le niveau de discrimination religieuse au travail reste élevé. Même si 80 % des personnes interrogées n'observent pas, ou très rarement, de situations de discrimination dans leur environnement de travail, une sur cinq en repère. Les personnes se déclarant pratiquantes du protestantisme et de l'islam déclarent observer plus fréquemment que les autres des situations de discrimination dans leur environnement de travail. (respectivement 25,6 % et 35,7 % de cas).

Savoir raison garder

Au-delà des cas qui font l'actualité médiatique et juridique, le résultat du baromètre 2019 et l'évolution depuis 2014 confirment que le fait religieux s'est imposé non seulement dans la vie d'une partie importante des entreprises françaises mais aussi en tant qu'objet de management. L'enquête montre que l'impact du fait religieux sur les relations entre collègues n'est pas perçu comme négatif par plus des trois-quarts des personnes interrogées dans cette enquête. En revanche, il reste un sujet délicat à aborder (50,7 %) et qu'il est préférable d'éviter pour plus de 61 % d'entre elles. Il faut aussi noter que, de manière générale, les managers ne se sentent pas mis en difficulté par la présence du fait religieux dans leur situation de travail.

Sources

https://www.institutmontaigne.org/ressources/pdfs/publications/religion-au-travail-croire-au-dialogue-barometre-du-fait-religieux-en-entreprise-2019-etude.pdf

https://www.la-croix.com/Debats/Forum-et-debats/deux-realites-religion-travail-2019-11-12-1201059963

L'insuffisante pratique de la gestion des compétences par les entreprises

2019-10-30T19:11:23Z

Alors que le chômage reste très lourd, de plus en plus d'entreprises se plaignent de difficultés de recrutement, et invoquent en priorité le manque de compétences et une formation insuffisante. À côté de la responsabilité du système éducatif, souvent invoquée, France Stratégie met en avant celle des entreprises de développer une gestion des compétences, indispensable facteur de compétitivité, d'innovation et de garantie de l'employabilité de leurs salariés.

Seules 25 % des entreprises ont une gestion systématique des compétences

Alors que les évolutions sont extrêmement profondes, rapides, voire, sur le plan technologique, imprévisibles, le système éducatif français peine à s'ajuster à ces changements permanents et à leur rythme. Le plan d'investissement dans les compétences (PIC) du gouvernement a pour but d'apporter des compétences aux jeunes et demandeurs d'emplois pas ou peu qualifiés pour favoriser leur (ré)insertion professionnelle [1]. Mais la responsabilité des entreprises de connaître, anticiper et gérer leurs besoins de compétences par rapport aux compétences présentes ou absentes est un facteur essentiel.

Or, seulement un quart des entreprises a une démarche systématique de gestion des compétences !

Pour établir cela, France Stratégie a repris des éléments de l'enquête Défis établie par le Céreq et le CNEFP (Conseil national d'évaluations de la formation professionnelle, devenu COPANEF puis Association nationale pour la certification paritaire interprofessionnelle et l'évolution professionnelle) à partir des réponses aux questions posées à 4 500 entreprises de toutes tailles (à partir de 3 salariés) et de tous secteurs (sauf l'agriculture), concernant l'identification et l'évaluation des besoins de compétences, leurs liens avec la mise en place de formations, et la reconnaissance de la performance (individuelle comme collective).

L'organisme arrive aux conclusions suivantes :

- 38 % des entreprises ne pratiquent pas ou très peu la gestion des compétences,

- 37 % la pratiquent de façon « modérée »,

- 25 % seulement pratiquent une gestion « systématique » des compétences

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Pourtant, comme le définit France Stratégie, la GPEC a trois grands intérêts :

Elle permet de mieux maitriser les chocs technologiques et économiques,
Elle favorise l'embauche des profils nécessaires aux besoins identifiés,
Elle accompagne les changements dans l'organisation du travail et leur bonne intégration dans l'entreprise auprès des salariés.

Et on rappelle que la GPEC est une démarche obligatoire à partir de 300 salariés… Les entreprises de 300 salariés et plus (ou les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France) ont l'obligation de négocier tous les 4 ans sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers et, en particulier, sur la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ?

Si le taux global de la pratique de la gestion des compétences par les entreprises est de 25 %, la réalité varie largement selon plusieurs facteurs.

– La taille. Plus l'entreprise est grande, plus il est probable qu'elle ait une pratique systématique de la gestion des compétences :

- 95 % des entreprises de + de 2 000 salariés,

- seulement 15 % des moins de 10, alors que près d'une moitié n'en font pas ou très peu,

- presque toutes les entreprises de + de 250 salariés pratiquent au moins la gestion modérée.

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– La présence d ‘un service de ressources humaines en accroit la probabilité, afin de lier stratégie de l'entreprise et GRH.

– La présence de représentants du personnel double la probabilité de l'existence d'une gestion des compétences.

– Les entreprises ayant des difficultés de recrutement sur des emplois qualifiés développent plus souvent cette gestion, contrairement à celles dont les difficultés concernent des recrutements non qualifiés où là se joue le manque d'attractivité de ces emplois en termes de rémunération, de conditions de travail, etc.

– Le secteur d'activité est déterminant. Les secteurs à haute valeur ajoutée ou les entreprises les plus exposées aux changements technologiques ou économiques sont largement en tête. On les retrouve particulièrement, comme le montre le tableau de France Stratégie ci-dessous :

- au niveau secondaire, pour les industries extractives et l'énergie, puis celles de matériel de transport,

- dans le secteur tertiaire, pour les activités financières, immobilières, scientifiques ou techniques, liées à l'enseignement ou à la santé.

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(cliquez sur la vignette pour l'agrandir)
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– La bonne santé économique des entreprises est un facteur favorable mais - l'œuf ou la poule ? – la gestion des compétences l'est autant pour les bonnes performances économiques des entreprises.

– Les entreprises tournées vers l'innovation la pratiquent systématiquement, 4 fois plus que celles qui ne priorisent pas l'innovation, afin d'obtenir « un réglage permanent entre la compétitivité des entreprises et l'employabilité des salariés », facteur clé du développement et de l'innovation.

En conclusion l'engagement des entreprises est essentiel pour l'ensemble des activités économiques pour développer le niveau des compétences, donc de compétitivité, de développement et d'emploi. Et l'insuffisance de leur pratique est un frein. Alors que la présence de représentants des salariés est un facteur favorable à la prise en charge de la question des besoins de compétences au niveau de chaque entreprise en fonction de ses réalités spécifiques ; alors que les entreprises de 300 salariés et plus ont l'obligation de négocier tous les 4 ans un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et que les entreprises employant moins de 300 salariés peuvent en prendre l'initiative. Une négociation importante à mener !
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Source

France Stratégie – Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ? Avril 2019 :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/entreprises-pratiquent-gestion-competences

Déjà paru sur Clés du social

Est-il difficile de recruter ?
http://www.clesdusocial.fr/est-il-difficile-de-recruter-difficultes-de-recrutement-postes-libres

[1] cf. Clés du social : http://www.clesdusocial.fr/les-pactes-regionaux-d-investissement-dans-les-competences-sont-desormais-operationnels-PRIC-formation-dans-les-territoires

Est-il difficile de recruter ?

2019-08-31T19:23:15Z

Les employeurs se plaignent beaucoup en ce moment de difficultés de recrutement, de postes libres pour lesquels ils ne trouvent pas de candidats. Quels en sont les facteurs ? Comment essaient-ils de dépasser ce problème ? À partir d'une enquête sur des recrutements réalisés à l'automne 2015, la Dares nous livre des éléments de réponse qui sont toujours d'actualité.

Quelles difficultés ?

Il faut bien distinguer dans ces difficultés de recrutement ce qui est simplement le temps mis pour que les informations de l'offre du poste proposé et de la demande d'emploi se rencontrent, et les emplois durablement vacants. Ce sont ceux-là qu'étudie cette enquête de la Dares.

L'analyse de l'enquête Offre d'emploi et recrutement, effectuée en 2016 sur les recrutements de l'automne 2015, fait ressortir 6 grands types de causes, qui peuvent se conjuguer :

Les deux plus fréquentes sont liées à des questions de qualité : soit d'inadéquation du profil des candidats avec le poste proposé (60 %), soit en raison des caractéristiques de ce poste (technicité particulière, contrat, rémunération, localisation), pour 55 % des cas ;

Deux liées à des problèmes quantitatifs : en particulier le manque de candidatures (60 %), ou la concurrence d'autres entreprises (29 %) ;

Deux liées aux caractéristiques du recruteur : en raison soit d'un déficit d'image et d'attractivité du secteur, de l'entreprise ou du métier (23 %), soit de ses difficultés propres (13 %).
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Où se concentrent les difficultés ?

Certains secteurs et types d'emplois sont particulièrement en tension. 33 % des recrutements d'ingénieurs et cadres de l'industrie sont évalués à posteriori comme difficiles. Trois secteurs d'activité sont aussi très touchés : l'informatique (29 %), les matériaux souples, bois et industries graphiques (29 %), la maintenance (26 %). Sont encore un peu au-dessus de la moyenne la gestion et administration des entreprises (22 %), la mécanique et travail des métaux (20 %), l'enseignement et la formation (20 %), la santé, action sociale, culturelle et sportive (19 %).

Les difficultés sont plus importantes pour un emploi qualifié, pour un emploi en CDI, deux cas où les exigences des recruteurs sont les plus fortes, plus pour le renouvellement d'un poste que pour un poste nouveau (moins défini ?), plus pour un emploi à temps partiel, plus en cas de localisation rurale mais aussi de commune de grande taille où existe une concurrence à l'embauche.

Certaines viennent des moyens déployés pour le recrutement, en fonction de la présence ou non d'un service de ressources humaines, de la qualité de la formalisation des besoins et du profil du poste, et des méthodes de recherche et de sélection.

Comment les surmonter ?

Si dans plus d'un quart des recrutements difficiles aucune action particulière n'est réalisée, trois types de démarches sont utilisés par les autres employeurs.

D'une part, certains employeurs intensifient leur recherche de candidats, en mobilisant plus fortement et, dans certains cas, plus de canaux pour faire connaître leur offre et rechercher des candidats : intermédiaires privés, annonces, relations professionnelles et personnelles, intermédiaires publics. C'est la méthode la plus utilisée, dans plus de la moitié des recrutements difficiles. Par exemple la sollicitation plus forte de Pôle emploi fait que 41 % des embauches concernent des demandeurs d'emploi.

Un tiers choisit de renoncer à certaines exigences de leurs critères de sélection, par exemple en réalisant des embauches à un niveau de diplôme inférieur à leur demande originelle, en étant moins strict avec la spécialité de formation, la durée ou le type d'expérience des candidats, leurs compétences techniques, leur savoir-être, leur éloignement géographique.

Le troisième type d'action consiste à modifier les caractéristiques du poste, dans 20 % des cas, soit en en redéfinissant le contenu ou en en changeant les caractéristiques, soit en acceptant une hausse de la rémunération, un contrat plus attractif, un assouplissement des horaires de travail.

En conséquence, ces recrutements difficiles demandent une durée plus longue, plus de travail, d'entretiens individuels ou de mises en situation. Leur coût est plus élevé. Pourtant, la satisfaction du recruteur reste inférieure à celle des recrutements plus faciles : 30 % disent qu'à recommencer ils ne feraient pas la même embauche (contre 17 % pour les recrutements faciles). L'entreprise isolée ou petite est plus souvent dans ce cas que celle qui a plus de 200 salariés ou est membre d'un groupe. La réussite est plus grande pour les recrutements de cadres et de professions intermédiaires que pour les recrutements sur des postes moins qualifiés.

Au final, ces recrutements difficiles posent trois questions bien différentes

C'est au premier niveau celle de la compétence du recruteur dans ce type d'opération jamais facile, à commencer par celle de la qualité de la définition du poste à pourvoir et des compétences nécessaires, de façon explicite, sans surcharge, et des méthodes de recrutement…

C'est aussi celle de l'attractivité des emplois proposés, en fonction des contrats de travail proposés, des conditions d'emploi et de travail, de rémunération, dans certains secteurs ou entreprises. Une exigence de qualité des emplois.

C'est enfin celle des besoins de formation et qualification pour lesquels la France reste en retard par rapport à beaucoup d'autres pays occidentaux et à l'évolution des métiers et des activités économiques. Un enjeu essentiel.

Sources

Dares analyses N° 031- juillet 2019 - Le recrutement n'est pas toujours un long fleuve tranquille 17 % des recrutements sont jugés difficiles par les recruteurs :
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_analyses_recrutement_difficultes_employeurs.pdf

Dares analyses N° 032- juillet 2019 - Comment les employeurs surmontent-ils leurs difficultés de recrutement ?
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_analyses_comment_employeurs_surmontent_difficultes_recrutement.pdf

Que pensent les DRH de leur fonction dans l'entreprise ?

2019-06-15T18:39:48Z

CEGOS, leader européen de la formation professionnelle, conduit régulièrement des études pour décrypter et anticiper les évolutions du travail. Cette entreprise a produit la troisième édition de son baromètre « Radioscopie des DRH » à partir d'une enquête réalisée auprès d'un peu plus de mille DRH en février 2019.
Même si l'emploi du temps de la fonction RH dans l'entreprise est souvent largement occupé par les tâches administratives, les DRH vivent leur fonction comme un accompagnement des salariés aux changements sur le plan humain et de développement de leurs compétences. Les salariés n'ont pas toujours cette perception et leur niveau de confiance dans la fonction RH reste faible.

Ce que les DRH disent d'eux-mêmes

Sur leur arrivée à la fonction de DRH, ils considèrent qu'il s'agit plus d'un choix dans la carrière plus qu'un choix de carrière, une vocation. 44 % sont arrivés à ce poste parce qu'ils ont été attirés par cette fonction et ont saisi cette opportunité dès qu'elle s'est présentée. Juste un peu plus de la moitié (54 %, -12 points par rapport à 2016) avaient exercé plusieurs années dans la fonction RH avant d'être promus à ce poste.

Le principal critère d'attractivité du poste est l'accompagnement du développement des compétences des collaborateurs (61 %) même si cela ne leur apporte pas plus de satisfaction que les autres principaux critères d'attractivité. Ceux-ci sont, pour un tiers d'entre eux, l'accompagnement humain, être au cœur des décisions de l'entreprise ou encore être acteur clé du dialogue social.

Dans leur quotidien, c'est la fonction administrative qui occupe un quart de leur temps. Ils voudraient pouvoir jouer davantage un rôle de conseil auprès des salariés ou des managers de terrain ou encore être un partenaire stratégique auprès de leur direction.

En temps de travail, si le rôle de négociation avec les partenaires sociaux n'occupe que 16 % de leur temps, ils sont plus des trois quarts à considérer passer beaucoup de temps à mettre en place des accords suite aux évolutions de la réglementation, alors qu'ils sont très réservés sur l'impact positif qu'elles apportent. Ainsi, selon eux, la mise en place des nouvelles IRP ont un impact important sur leur charge de travail pour un intérêt relatif.

Même s'ils voient leur temps de travail exploser, ils considèrent à 88 % que leur métier s'est enrichi, qu'il est devenu plus stratégique et plus intéressant au quotidien.

Ce qu'en disent les salariés

Si, malgré les difficultés et les frustrations, les DRH sont plutôt satisfaits de leur fonction, cette vision positive de la fonction RH n'est pas partagée par les salariés.

Ainsi, alors que les salariés attendent de la proximité, de l'écoute, de l'éthique et le respect des engagements, ils ne voient prioritairement dans leur DRH qu'un gestionnaire de processus. Ils considèrent que le facteur humain est insuffisamment pris en compte, qu'il y a un manque de transparence et de proximité. On retrouve cette même différence de perception en matière de confiance vis-à-vis de la fonction RH. Les salariés ne lui accordent qu'une note de 5,5/10 quand les DRH, eux, surestiment ce niveau à 6,7/10.

Les enjeux auxquels sont confrontés les DRH

Les enjeux prioritaires des DRH sont les réorganisations/restructurations (pour 50 % des DRH) et la transition numérique (48 %). La préoccupation des DRH est centrée sur le développement des compétences et l'employabilité des salariés ainsi que la fidélisation des talents et hauts potentiels. En matière de climat social, ils sont pratiquement la moitié à souhaiter agir contre les risques psychosociaux, développer un bon dialogue social et garantir un bon équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Les DRH sont poussés à prendre en compte les évolutions sociales et réglementaires. Ainsi, ils sont 50 % ou plus à estimer que leurs pratiques ont évolué en matière d'évolution des modes de travail et de statuts des salariés, des stress et de souffrance au travail, de prises en compte des attentes des nouvelles générations ou encore d'allongement des carrières et de présence plus longue des seniors dans l'entreprise.
Ce point de vue est d'ailleurs partagé par les salariés.

DRH et managers de terrain, le partage de la fonction RH se fait difficilement

Le partage de la fonction RH ne progresse plus. Ainsi selon les DRH, 44 % des managers sont totalement impliqués dans la gestion des ressources humaines alors que 47 % le font « timidement » et que 9 % ne jouent pas du tout leur rôle RH.

En fait, tout dépend de la place donnée effectivement aux managers pour exercer cette responsabilité et s'ils sont appréciés chaque année dans ce rôle. Cependant, quand ils ne jouent pas ce rôle, c'est essentiellement parce qu'ils n'ont pas le temps ou pire qu'ils n'en perçoivent pas l'intérêt dans leur management quotidien.

Quel avenir pour la fonction RH ?

Les DRH ont du mal à apprécier quelle sera l'évolution de leur rôle dans les cinq ans. Environ un tiers pense qu'il sera plus orienté sur les relations humaines, plus virtuel ou encore qu'il devra mieux équilibrer performance économique et sociale. Sur ce dernier point, leur vision est beaucoup moins optimiste qu'en 2012 (32 % en 2019, 53 % en 2012). Moins que les années passées (27 % au lieu de 33 %), ils pensent que leur rôle sera orienté « partner business ». Ils sont près d'un quart à penser que la fonction risque d'être de plus en plus décentralisée ou pour 19 % d'entre eux même externalisée (19 %).

En résumé, cette enquête apporte une photographie contrastée de la fonction RH aujourd'hui. Plus de travail, plus d'administratif mais aussi plus d'humain et d'intérêt de la fonction. Toutefois, cette enquête fait ressortir deux questions fondamentales auxquelles doivent répondre les entreprises et leurs DRH dans les années à venir. C'est d'abord la question de la confiance entre la direction de l'entreprise, et les DRH en particulier, et les salariés. Seul passage possible pour tenter de combler un écart qui tend à se dégrader : la qualité du dialogue social qui semble peu présent dans les préoccupations des DRH. C'est ensuite la place du DRH dans l'élaboration de la politique globale de l'entreprise. Ou la fonction RH est la résultante des décisions stratégiques qui sont prises par ailleurs ou elle en est intégralement partie prenante pour prendre en compte la dimension humaine et sociale dans la stratégie de l'entreprise et donc améliorer ses performances. Manifestement, il reste encore du chemin à parcourir.

Source

CEGOS – Radioscopie des DRH
https://www.cegos.fr/actualites/enquetes/radioscopie-des-drh-enquete-cegos