Pour autant, si les entreprises et les salariés ont dû s’organiser dans l’urgence pendant le premier confinement, le plus souvent sans préparation, on ne peut pas penser continuer de façon pérenne sans élaborer une organisation pensée et adaptée. Organiser le travail hybride, c’est rechercher comment mixer le travail présentiel et le travail distanciel. Et c’est un vrai travail. Essayons d’en voir quelques déterminants.

Une organisation à préparer dans le dialogue

Déterminer les tâches télétravaillables, penser l’articulation des journées à distance et les fonctionnements collectifs de l’équipe, du service, de l’entreprise, ainsi que les lieux, une quantité de questions seront mieux cernées avec les salariés, meilleurs connaisseurs des réalités de leur travail.

Cela à partir de - ou avec l’objectif d’élaborer - un accord d’entreprise sur le télétravail négocié avec le/les syndicats présents, ou au moins une charte sur le télétravail, comme règles communes.

Assurer l’équité

Toutes les tâches ne sont pas télétravaillables et il est des secteurs où les cœurs de métiers ne le sont pas, en particulier dans l’industrie, le commerce, la construction. Dans ces secteurs, ce sont surtout les fonctions support qui peuvent donner lieu à travail à distance. Et il ne faut pas recréer de distance entre « cols bleus » et « cols blancs », selon la vieille appellation qui a encore cours dans les pays du Nord. Comment traiter les salariés qui ne peuvent télétravailler ? Faut-il penser à des compensations, comme le pose la chaire FIT2 de l’École des Mines ? De quelle nature ?

D’un autre côté, beaucoup de salariés craignent que, « loin des yeux, loin du cœur », les télétravailleurs soient les oubliés des promotions. Deux enquêtes de Linkedin ont confirmé cette crainte des salariés, et une enquête internationale de 2015 a conclu que le taux de promotion des salariés en télétravail était effectivement inférieur de 50 % après 21 mois de télétravail (Capital du 3 novembre 2021). Cela incite à n’organiser que du travail hybride, avec des jours de présence en entreprise.

Renforcer les dynamiques collectives, les coopérations, les liens entre les salariés et les entités de l’entreprise

Le travail hybride aboutit à des lieux de travail différents et un travail asynchrone. Donc se joindre, se retrouver n’est pas évident. Une réunion mixte avec une partie des personnes présentes et une partie à distance est un vrai challenge d’équipement et d’organisation pour mettre tous à égalité, alors que les participants à distance n’ont pas accès à l’informel et craignent d’être moins entendus.

Cela passe par l’organisation de temps collectifs, de l’équipe pour maintenir le travail coopératif, de tout le service pour conserver les collaborations au-delà de l’équipe, de l’entreprise pour pouvoir connaître des personnes nouvelles, le tout pour ne pas perdre les atouts du collectif et de l’informel comme vecteurs de l’innovation, de la créativité. Si des jours présentiels sont communs à tous dans l’entreprise, la question de la reconfiguration des espaces et des bureaux se pose différemment…

Revoir le management

Le e-travail suppose une coordination accrue, de nouveaux modes de management. Les managers de proximité se retrouvent en première ligne pour :

• donner du sens et renforcer le sentiment d’appartenance,
• structurer le temps et les process, par le dialogue, selon que l’activité se déroule sur site ou à distance,
• réguler les charges de travail,
• assurer la circulation de l’information,
• se préoccuper de la prévention de la santé au travail,
• passer d’une culture du contrôle à celle de l’appui technique et opérationnel des salariés, dans le cadre d’une autonomie accrue et d’un management par la confiance,
• faciliter les échanges, susciter des relations transverses ou informelles,
• et assurer l’équité et l’inclusion selon que les tâches sont télétravaillables ou non, ainsi que pour les salariés en situation de handicap et les nouvelles recrues.

La sensibilisation et l’accompagnement des managers sont donc essentiels pour que le travail hybride puisse se développer dans de bonnes conditions, qu’un équilibre puisse s’établir entre le présentiel et le distanciel. Car de multiples questions ne manquent pas de se poser au fur et à mesure de la mise en route du travail hybride. D’après les enquêtes citées ci-dessous, il est utile d’organiser la mise en place du travail hybride par expérimentation avec retours d’expérience, à commencer par ceux du télétravail obligatoire pendant les confinements, de façon à faire au fur et à mesure l’évaluation et le bilan du déroulement du processus, des aspects à « recaler », aménager, voire réorienter ce qui a posé question. La réussite dépendra de la qualité du dialogue social et du dialogue professionnel.

Sources

• Anact – 5 choses à savoir sur les organisations de travail « hybrides » :
  https://www.anact.fr/5-choses-savoir-sur-les-organisations-de-travail-hybrides

• Anact (avec l’Apec) - Travail à distance et en présentiel : de nouveaux équilibres à construire pour le management – 10/01/2022 :
  https://www.anact.fr/travail-distance-et-en-presentiel-de-nouveaux-equilibres-construire-pour-le-management ‘’

• École des Mines Paris Tech, Chaire FIT2 Futurs de l’industrie et du travail – Repère n° 2 - Travail hybride, plus facile à dire qu’à faire – novembre 2021 :
  https://www.cerna.minesparis.psl.eu/Donnees/data19/1906-Repere2_FIT2-web.pdf